Manažer v době války na Ukrajině: Tipy pro management, jak se k současné situaci postavit užitečně

07. 03. 2022Martin ChocholaOdborný článek

V posledních dnech všichni naši koučové a konzultanti, kteří pracují s manažery, dostávají stejné otázky:

Následující desatero je určeno pro manažery, které válka na Ukrajině postavila do nestandardní situace, potýkají se u svých podřízených s obavami, úzkostí či nejistotou, hněvem a vztekem, a hodily by se jim základní zásady, které je užitečné v roli manažera a leadera v této situaci dodržovat.

Nechceme na tomto místě suplovat kolegy z krizových center a linek – je jich dost a jsou to dobří profesionálové. V případě osobní (nikoliv tedy manažerské) nepohody vřele doporučujeme jejich využití, popřípadě se můžete vrátit k zásadám, které jsme sepisovali v době nástupu koronaviru.


1. Obavy jsou na místě, ale nesmí firmu paralyzovat

Podobně jako na začátku jakékoliv krize či katastrofy se u mnohých pracovníků i v dnešní době začínají projevovat obavy, úzkost nebo nejistota, v praxi následované nestandardním pracovním chováním. Ztráta výkonnosti, negativismus, odmítání, nespolupráce, agresivita…

Je nutné si připomenout, že tyto emoce jsou přirozené a mají pro každého jednotlivce důležitou, sebezáchovnou funkci. Ve zdravé míře nás aktivizují, mobilizují, zaměřují naši pozornost a ukazují, co máme změnit, abychom preventovali největší rizika. Při zvýšené míře nás pak paralyzují a dostávají do stavu, kdy je smyslem schovat se, schoulit se do klubíčka a čekat (a doufat), až (že) to přejde. Oba případy jsou normální reakcí organismu na nenormální situaci.

Pokud má manažer ambice do týmu tyto emoce vůbec nepustit a chce fungovat, jako kdyby se nic nedělo, pravděpodobně narazí – většina pracovníků prostě schopna „normálně“ fungovat není. V druhém extrému, kdy manažer dá zmíněným emocím a nestandardnímu chování svých podřízených plný prostor a žádné hranice, pravděpodobně se v řádu dnů až týdnů změní výkonově orientovaný tým na svépomocnou skupinu, jejíž hlavním smyslem je přežít.

Klíčem je balanc, přiměřenost. Manažer musí v týmu legalizovat, že negativní emoce a spojené projevy nestandardního chování jsou normální a v určité míře plně akceptovatelné, nesmí však ohrožovat základní fungování organizace. Hledání užitečné úrovně a hranic je pak průběžný proces, přičemž není ani tak důležitá přesná definice hranic, jako to, že se o nich mluví.


2. Manažer jako jistota v nejisté době

Jeden z klíčových atributů manažerské pozice je moc – moc určovat co, jak, kdy a proč se bude dít. V dobách velké nejistoty je právě prokazatelná aplikace manažerské moci to, co od svého šéfa podřízení očekávají. Potřebují jistotu, o někoho se opřít, jasná zadání, transparentní rozhodnutí. Toto očekávání klade velké nároky na aktivitu manažera – musí být vidět, musí být slyšet, musí jasně určovat směr, strategii, musí být však schopen i drobných a rázných zásahů.

Využívání moci – rozhodování, určování, ovládání, kontrolování… je součástí manažerské odpovědnosti, a profesionální manažeři vědí, kdy je vhodné (někdy dokonce nutné) přejít z partnerského, spolupracujícícho a participativního stylu řízení do tvrdého využívání moci. A vědí, že v dobách krize a ohrožení to prostě vhodné ve velké míře je. Proč?

Psychika zaměstnanců reaguje ve velké míře na okolní události. Čím silnější událost, tím silnější reakce – způsob přemýšlení, časová investice, výklad události… Psychický stav je výsledkem vnitřních pochodů, které jsou ovšem v naprosté většině případů primárně ovlivněny právě silou spouštěcí události.

A zde je klíč. Buď můžeme jako manažeři dovolit, aby sílu měla „válka na Ukrajině“, nebo aktivně vstoupíme do vnímání a prožívání pracovníků a svoji silou a mocí válku na Ukrajině přebijeme. Definujeme strategii, taktiku, akční plán, několik rázných rozhodnutí, vlastní aktivitou dodáme pracovníkům energii, motivaci, naději, jistotu…

Pokud se to podaří, můžeme pracovníkům ve firmě vytvořit prostředí, které je pro ně vlastně normální, i přes nenormální fungování světa.


3. Zaměřte se na to podstatné

Mnoho firem s postupným odezníváním koronavirové krize začíná navyšovat nároky, respektive navyšovat množství těchto nároků. Ambiciózní plány, velké projekty, klíčové strukturální změny… Všechno požadavky, které jsou obtížně splnitelné a přinášely by pracovníkům zátěž a stres i v dobách hojnosti a blahobytu.

Komplikací je naše nastavení – nemáme speciální mozkové centrum pro zvládání stresu z nepříznivých světových událostí a jiné centrum pro zvládání obtížných pracovních úkolů. Stres je zkrátka obecná aktivizace našeho organismu, nezávislá na spouštěcím mechanismu. Je-li spouštěcích mechanismů vícero najednou, stresová reakce se násobí.

Stejně jako ve válce je rizikové bojovat na vícero frontách a tříštit síly, tak i lidská psychika je schopná zvládat pouze omezené množství zátěže.

Co to znamená? Máme tedy škrtnout všechny naše plány? Rozhodně ne, jen je na místě jejich důkladná revize. Co opravdu nutně potřebujeme, neboť je to nezbytné pro strategické fungování organizace, a co jsou cíle, které jsou sice pěkné, ale jejich nesplnění neznamená konec světa. Vyberme to důležité a zaměřme se na jeden, dva, tři klíčové cíle. Eliminujeme stres vznikající jejich kvantitou (přemírou).

Dovolme si revidovat a někdy i redukovat nároky, které na naše pracovníky vznášíme. Nedělejme jim to ještě těžší, než to mají. Riziko, že míru schopnosti zvládat stres u klíčových lidí překročíme, je vyšší než jindy.


 4. Aktivní forma pomoci. Nebo boje?

Každá krizová situace přirozeně vyvolává potřebu aktivity. Na něco se zaměřit, něco dělat nebo udělat. Velká část lidí na osobní úrovni začne zcela intuitivně pomáhat, a je vcelku jedno, jak – důležité je být aktivní, mít pocit, že „něco“ děláme, že nejsme bezmocní. Na osobní úrovni to může být cokoliv od modlitby a zapálené svíčky přes poslání peněz či materiálního zabezpečení, zorganizování sbírky, účast na demonstraci, připojení se k sérii DDoS útoků nebo psaní vzkazů přes recenze podniků na Google Maps. Co však na firemní úrovni? Manažer má v podstatě dvě možnosti: orientovat se na pomoc, nebo na boj.

V prvním případě je potřeba se zamyslet: co je naše silná stránka (firmy, oddělení…)? Co je naše expertíza? Jak prakticky můžeme zrovna my, s našimi zdroji, know-how, kontakty… pomáhat? Zaměření některých firem si říká o přímou pomoc Ukrajině, zaměření jiných bude cílit na lidi okolo nás, kteří mohou situaci snášet nepříznivě. Hledejte oblasti, kdy alespoň něco udělat můžete – a počítá se každá malá aktivita, cokoliv, co přehluší firemní (ale i osobní) pocit, že se nedá nic ovlivnit a nic dělat. Chce to jen trochu času – možná budete překvapeni, na co vše přijdete.

Co však v situaci, kdy ve firemní atmosféře převládá spíše než obavy a úzkost hněv a naštvání, tedy emoce, které nás aktivizují spíše k boji než k pomoci? V takovém případě musí manažer přemíru energie a adrenalinu nějak užitečně směřovat. A kam? Samozřejmě do firmy. Vyhlásit, že všem okolnostem navzdory udržíme firmu při životě. V normálním provozu. Nebo dokonce výkon zvýšíme! Bude to chtít spousty energie, ale my to dáme. Vždyť co je pro agresora horší, než sebejistý, odhodlaný a nepanikařící protivník… Na nás si nepřijde! 


5. Buďte spolu

Další přirozenou lidskou reakcí na stav ohrožení je shlukování a spolupráce. To, co je pro jednotlivce neúnosné, může být v malé až střední spolupracující skupině v pohodě zvládnutelné. Mluvím zde o psychické, podpoře, sdílení zdrojů, myšlenek a osvědčených best-of řešení, o sounáležitosti. Zkrátka v krizi není úplně dobré být sám. Proti krvelačnému upírovi nemá jednotlivec šanci, ale když se však v místní hospodě sejde skupina, je jen otázkou času, kdy popadne vidle, cepy, pochodně…

Bohužel, předešlá koronavirová opatření v mnoha firmách radikálně osekala možnost spolupráce na společných platformách a nahradila je videokonferencemi, tvrdými procesy a moderními informačními systémy zajišťující koordinaci. To vše je v pořádku (a mnohdy mnohem efektivnější, než předchozí vysedávání na poradách o ničem).

Pokud bychom měli firmu plnou strojů, není co řešit. Jenže máme firmy plné lidí a ti jsou tvorové primárně sociální – ke svému životu, fungování a výkony prostě okolo sebe potřebují další lidi (ano, s výjimkou extrémních introvertů, ale ty už jste stejně dva roky neviděli a je to tak nejlepší). A v době krize se tato potřeba sociálna zvyšuje.

Reflektují to manažeři? Vrací alespoň část porad zpět do off-line módu? Překopali si své plánovací systémy tak, aby byli mnohem více se svými klíčovými lidmi naživo? Zvýšil se počet společných firemních akcí (večerní lyžování, turnaj v badmintonu, večírek – ať už v kostýmech, nebo prostě jen tak, společný oběd týmu…)? Pokud ne, je na čase, protože upír je za humny.


 6. Jak zkrotit informační šílenství

Člověk je a vždy byl tvor zvídavý, má tendenci shánět si informace, které mu umožní se ve svém prostředí orientovat a adaptovat se na něj. Dostat se k informacím byla po tisíce let dřina a správné informace byly ruku v ruce spojené s mocí. V posledních dekádách díky rozmachu informačních technologií, médií a internetu se však situace dosti výrazně mění – informace jsou volně dostupné a jejich kvantita přesahuje kapacitu, kterou je jednotlivec schopen zpracovat (o kvalitě, resp. protichůdnosti informací nemluvě).

Na tuto situaci se lidé ještě neadaptovali – nemáme pro ni přirozené (intuitivní) zvládací mechanismy, které by řekly: dost. S přemírou informací zkrátka neumíme pracovat. Není neobvyklé, že lidé začnou sledovat vývoj událostí jako životní detektivku – zpravodajský televizní kanál na pozadí 24/7, desetkrát denně přístup na zpravodajské weby a neustálá komunikace na téma krize se všemi blízkými… Je strašně těžké si naordinovat: jednou denně deset minut a dost. A právě to je to, co celou situaci řeší.

Vztaženo na firemní fungování, manažer musí jasně nastavit prostor a hranice pro příjem a sdílení informací (a pocitů a dojmů) o krizové situaci. Velikost prostoru a striktnost hranic jsou opět, stejně jako u prvního bodu tohoto desatera, o přiměřenosti. Není moudré témata války či obav zcela zakázat, na druhou stranu rozhodně není užitečné, aby si dvě třetiny dvouhodinové obchodní porady jednotliví účastníci vylívali svá srdce nebo dštili síru a oheň na viníky aktuálních zvěrstev.

Vyčleňte těmto tématům jejich čas a prostor. Klidně deset minut, klidně hodinu. Klidně ráno, klidně odpoledne. Kdo se bude chtít připojit a využít tento prostor, ten to udělá. A pak striktně hlídejte a vyžadujte, aby inkriminovaná témata už dále do pracovního standardu nezasahovala.


7. Péče o psychohygienu lidí

Psychohygiena je zásadní. Intenzivní pohyb, tělesná cvičení, tělesná relaxace, jóga, meditace, mindfulness cvičení, procházky v přírodě, koníčky… To vše na osobní rovině lidem pomáhá zvládat standardní i nestandardní nároky prostředí.

Je ale manažer oprávněn po svých lidech chtít a vyžadovat, aby se o sebe v tomto směru starali? Logika věci, manažerská role a koneckonců i pracovní právo říkají, že není. Co tedy s tím?

Jako manažeři nemůžeme vyžadovat, ale to neznamená, že o tom nemůžeme mluvit. Že nemůžeme v komunikaci důležitost psychohygieny zvýrazňovat a vyzdvihovat, že tomuto tématu nemůžeme dát prostor. Že se nemůžeme zeptat: co pro sebe v tomto směru děláš? S čistým zájmem, bez tlaku a nucení.

Už jen fakt, že se o psychohygieně v rámci firemního prostředí mluví a je tak legalizována jako potřebná a přirozená složka našeho života, dokáže způsobit, že někteří pracovníci své aktivity v tomto směru zintenzivní, a jiní, kteří byli k psychohygienickým praktikám dosud skeptičtí, nad nimi začnu alespoň přemýšlet. A od přemýšlení je už jen krůček k akci…


8. Krizové scénáře mají existovat. V šuplíku…

Obavy z nejhoršího, katastrofické scénáře, co když… Vtíravé myšlenky, které se lidem objevují při pocitech existenciálního ohrožení jak v soukromí, tak samozřejmě ve firemní praxi. V určité míře jsou normální, pokud však obavy o možné praktické důsledky aktuální situace v rámci každodenního firemního dění tuto míru překročí (tzn., objevují se ve frekvenci a intenzitě větší než malé), je na čase je přestat ignorovat a je nutno přistoupit k jejich zpracování. Prakticky tedy k vytvoření akčních plánů, krizových scénářů – aktivit a opatření, která (když se obavy promění v realitu) můžete provést.

Některé krizové plány je vhodné spoluvymýšlet s klíčovými pracovníky, u jiných je vhodné, aby je vytvořil manažer a svůj tým s nimi seznámil. V obou případech je však důležité: udělejte to jednou a důkladně. Krizové scénáře pečlivě popište, tak, aby byly vnímány jako neprůstřelný manuál.

A až je budete mít, tak je někam schovejte a vše reálně i symbolicky uzavřete. A už se k tomu nevracejte. Bude-li potřeba, stačí sáhnout do šuplíku…


9. Oprašte strategický rámec

Někde tam jsou a většina firem je alespoň v nějaké podobě má. Co? Vize, poslání, hodnoty firmy. Strategický rámec, který v tom nejvyšším kontextu řídí směřování firemního dění. K němu se mají vztahovat strategie, taktiky i dílčí každodenní rozhodnutí.

Běžnému zaměstnanci strategický rámec dává pocit jistoty – jistoty, že firma někam kráčí, že má budoucnost, že je nějak řízená, že ví jak se tam dostat a co pro to využít. Ohromně důležité jistoty, která se nám všem v situaci Ukrajinské války nedostává.

Pokud strategický rámec leží v šuplíku nebo visí na zaprášených nástěnkách, neplní svou roli. V takovém případě jej manažer musí do svého týmu přinést a začíst si o něm s lidmi povídat – první krok je mluvit o tom, následný kroj je začít tak fungovat a žít. A kdy je na to lepší čas než teď.

O čem tedy mluvit? Například: Kam tedy jako firma kráčíme? Kde chceme za nějaký definovaný čas být a jak se to pozná, že už tam jsme? Jaké kroky v tomto směru můžeme v našem týmu udělat právě teď? Co chceme přinášet našim zákazníkům? Jak chceme, aby nás vnímali? A co a jak změnit, aby nás vnímali tak, jak chceme, a ne tak, jak nás vnímají teď? Na čem stavíme náš úspěch, naší identitu, co mají být ty pilíře, díky nimž se posouváme dopředu? A daří se nám tyto hodnoty v oddělení naplňovat? A co dělat jinak, aby to celé bylo ještě snazší? …


10. Mít vlastního terapeuta je stejné jako mít vlastního kadeřníka

I když se stav a postoje běžných Čechů k otázce psychoterapie a krizové intervence v posledních dekádách (velmi) pomalu mění, ještě daleko máme do situace v okolních zemích, kde mít svého psychoterapeuta je standardem středních a vyšších tříd, podobně jako svého lékaře, kadeřníka nebo autoservis. Bohužel, v mnoha sociálních kontextech je téma psychoterapie stále tabu a spolupráce s psychoterapeutem je stigma.

Manažeři však mohou v tomto směru udělat mnohem více práce než osvětové letáčky nebo politické proklamace. Mohou totiž svým přístupem k oblasti psychoterapie a krizové intervence svou komunikací o těchto službách ve svých týmech zařídit, že pracovníci tyto služby začnou považovat za něco normálního, za standard. Když mě bolí koleno, využívám služeb odborníka a jdu k ortopedovi. Když začínám špatně vidět, využívám služeb odborníka a jdu do optiky. Když mě něco trápí, využívám služeb odborníka a jdu za terapeutem. A když je fakt nejhůř, zvedám telefon a volám na krizovou linku. Prosté, jednoduché, normální. Jen o tom takhle manažer musí mluvit.

Kolik znáte manažerů, kteří na poradě vstali a řekli: vážení, doba je těžká, kdo máte kontakt na nějakého osvědčeného terapeuta nebo krizové centrum? Pojďme to dát dohromady, protože se to dříve nebo později bude někomu z nás hodit? Už tohle může být první dobrý krok…


Zboží bylo přidáno do košíku

MANAŽERSKÝ VÝCVIK - otevíráme - 13. září 2022