Proč se někdy chováme jak vylekané stádo?

Člověk je, minimálně z pohledu biologické podstaty, v zásadě tvor operativní. Nic moc strategického v jeho pudových reakcích nehledejte. Reaguje tak, jak mu nadělila matka příroda, instinktivně, jak je to v daný okamžik z jeho pohledu „nejlepší“. Nikoliv optimální, efektivní, dlouhodobě užitečné, nikoliv strategické. Řeší jen a pouze aktuální situaci, bez snahy o systémové snížení úsilí, zvýšení efektivity nebo účelnosti. Strategické přemýšlení („je toto jednání opravdu z dlouhodobého hlediska optimální?“) vyžaduje energii a zapojení jiných částí mozku. V tomto článku chci ukázat, jak se tento princip projevuje a k čemu v praxi vede. 

Jeden z možných pohledů na fungování mozku je princip „zkreslení úsudku“. Můžete se potkat též s názvy „kognitivní zkreslení“, „heuristika“, „bias“, v zásadě jde o synonyma. Projevuje se v našem chování a rozhodování neustále, ale aktuální coronakrize ho významně zviditelnila a můžeme ho tak sledovat všude kolem mnohem zřetelněji.

Prvním zkreslením úsudku je „zkreslení dostupnosti“. Položíte-li někomu otázku, jak je něco četné - jak často se s tím může potkat, nebo jak je to veliké - kolik toho je, náš mozek nabídne to, co má někde uloženo, tedy „dostupné“, a podle toho také odpovíme. To „dostupné“ je obvykle něco, co jsme nedávno zažili, někdo nám o tom vyprávěl, četli jsme o tom, nebo to pro nás bylo z nějakého důvodu významné - takže jsme si to zapamatovali. Vlastně jde o jakousi formu „snadnosti“, „dostupné“ je to, co je „snadno“ vybavitelné. Uvidíte-li např. těžkou nehodu, budete na otázku, kolik se jich letos stalo, ve své odpovědi počet takových nehod nadhodnocovat. Onemocní-li váš blízký rakovinou, najednou je tato skupina ve vašem mozku z hlediska hodnocení významně větší. Nebo otázka „je větší šance, že zemřete při nehodě, nebo na chřipku?“. Řidiči preferují obvykle první odpověď, byť správná je ta druhá. Je nasnadě, že uvedeného principu je možné využít v marketingu a v komunikaci obecně - o čem se mluví, to je pro náš mozek zkrátka významné - a tak nám to nabízí. Dělá to automaticky, podvědomě, proto to není možné jen tak obejít. Je možné s tím počítat a takzvaně nenaskakovat na lep. To, že nám něco připadá na první dobrou významné, veliké, časté, ještě neznamená, že tomu tak opravdu je.

Druhým významným zkreslením je „kotvení“. Má-li náš mozek možnost zjednodušit si odhad v odpovědi na nějakou otázku, učiní tak. Zeptáte-li se svých kamarádů „Kolik je asi stromů v tom lese před námi? Myslíte, že více než 1000?“, odpovědi se budou pohybovat kolem té zmíněné tisícovky. Pokud dovětek s číslem vynecháte, odpovědi budou v daleko větším rozptylu. Náš mozek „zakotvil“ u hodnoty, která padla, a má tendenci se k ní připojovat. Zhusta se uvedeného jevu využívá v marketingu. Řeknete-li, že průměrná cena vína je 200,- Kč, bude vám připadat, že lahev za 160,- je vlastně levná. Nebo něco jednoduššího – v jednom experimentu byl u regálu s polévkami první den umístěn nápis „prodej omezen na 12 ks“, a druhý den „prodej neomezen“. Jak to dopadlo? V prvním případě lidé kupovali 7 polévek, tedy asi 2x více než v případě druhém. 

Uvedené principy jsou našemu mozku vlastní, a jediné, co můžeme dělat, je s nimi počítat. V každé učebnici krizového managementu naleznete zmínku, že role lídra (v krizi) je velmi podstatná. Ve vazbě na popsaná „zkreslení“ je tím, kdo definuje „dostupnost“ - to, co si jeho tým bude nejsnáze vybavovat a podle čeho se chovat. Zda se z něj stane lehce ovladatelné tupé stádo, nebo tým kreativně pracující na řešení. Pokud lídr „straší“ a popisuje katastrofické scénáře, lidé je budou považovat za pravděpodobnější a pod tlakem emocí nebudou příliš spolupracovat. Budou mít chování vylekaného stáda, které „jen“ plní příkazy a nepřemýšlí. Pokud „uklidňuje“, má větší šanci na spolupracující tým, který bude přinášet kreativní řešení. 

Podobně je to i s druhým „zkreslením“. Bude-li lídr potřebovat změnit obchodní plán a na počátku vše „ukotví“ plánem aktuálním, všichni se k tomuto aktuálnímu plánu budou vztahovat. Jistě znáte ty výkřiky „20 % nad loňský rok, to není možné!“ apod. Pokud lídr změní zadání na vytvoření takového plánu, např. „bude pro vás splnitelný a pro firmu ekonomický“, je mnohem větší šance na opravdu dobré řešení. 

Nabízím proto při každodenním (nejen krizovém) konání myslet na to, že náš mozek není počítačem a mnoho věcí vlastně neřeší racionálně. A dělá chyby. Snad právě i proto dovede vymyslet nová a neotřelá řešení.

Zdroj příkladů a doporučené čtení: D. Kahneman, Myšlení - rychlé a pomalé, Jan Melvil Publishing, 2012