Návrat firmy do normálního fungování

18. 05. 2020Martin ChocholaOdborný článek

Aneb neočekávaná komplikace.

Doba restrikcí, omezení a nucených home-office končí a firmy se pomalu vrací do normálu. A všichni ti, kteří očekávají, že „od pondělka to bude zase jako na začátku března“, budou v pondělí docela zaskočeni. Žádný normál se totiž pravděpodobně konat nebude. 

Ti, kteří už mají tuto zkušenost za sebou, popisují, že mají pocit, jako by se firma – už podruhé za relativně krátkou dobu – otočila vzhůru nohama. Do kanceláří a výrobních hal jakoby se vrátili jiní lidé. Procesy, které dříve fungovaly bezchybně, bezdůvodně stojí. Týmy nevědí, co mají dělat, a tak se mezi sebou štěkají. A management se nestačí divit. 

Normální fungování se samo nezařídí

Je potřeba si uvědomit, že normální fungování firemního systému není nic přirozeného – nic, k čemu se vychýlená firma má tendenci vracet. Normál je to, co je nastaveno, řízeno, domluveno, hlídáno a všemi stranami vyžadováno. 

Pokud řekneme, že před coronakrizí firmy fungovaly normálně, musíme dodat, že s nástupem coronakrize nenastoupil ne-normál – to by bylo možné, pokud by se jednalo jen o pár dnů. Naprostá většina firem musela – více či méně – nastavovat nový standard fungování, poplatný omezením, snížené (anebo zvýšené) poptávce, musela hledat nové způsoby řízení, koordinace a sociální interakce vůbec. Jinými slovy – nastavovala nový normál, aby nevznikl chaos. 

A v tomhle novém, coronavirovém normálu teď firma jede. Část lidí se perfektně přizpůsobila, část jej ustrašeně, až se slepou poslušností bezpodmínečně přijala, část se postavila do revoltující, puberťácké pozice… Nicméně všichni se vztahují k tomu novému. Očekávat, že v pondělí se jako mávnutím kouzelného proutku vše vrátí do starých kolejí a firma bude fungovat zcela jako dříve, je velmi, velmi krátkozraké. 

Jak už asi chápete, je potřeba opět nastavit nový standard, nový normál, do kterého se lidé nebudou vracet, ale budou mít možnost se k němu připojovat. A tento nový normál se očekává od managementu. 

Jak nastavit nový standard? 

Neznamená to samozřejmě, že naše firmy musíme zcela překopat, vše vytvořit znovu (a lépe) a vlastně vybudovat novou firmu. Je však nutné velmi otevřeně a transparentně deklarovat, co že to tedy hned od pondělí od lidí očekáváme – jak z pohledu výkonnosti, tak z pohledu fungování. Deklarovat, a minimálně po nějakou dobu připomínat a vyžadovat. Vytvořit další nový standard, další nový normál. Že bude z větší části stejný jako ten před krizí? Možná pro vás. Budete však překvapeni, kolik z vašich lidí to bude brát jako něco zcela nového… 

Neodpustím si drobné popíchnutí. Když už budete nastavovat nový standard, nový normál, buďte chytří a ty dva měsíce krizového fungování využijte. Já vím, ve většině případů to nebyla žádná sranda a většina manažerů je ráda, že to má za sebou, ale platí, že všechno zlé je pro něco dobré. Co vám coronakrize přinesla dobrého? Fungovalo v rámci krizového řízení něco lépe, rychleji, příjemněji, levněji…? A nestálo by za to tyhle věci udržet – tedy implementovat do nového normálu? Byla by škoda o ně přijít… 

Nabídnu tři velké oblasti, které manažeři v rámci krizového řízení museli upravit, a ve finále si je pochvalují. Berte jako inspiraci z praxe… 


1. Buďte s lidmi a buďte vidět

V první řadě lze říci, že v průběhu krize prošel management sítem, které jasně oddělilo zrno od plev. Část managementu se stáhla a v podstatě zmizela. Druhá část se naopak postavila do popředí a byla (a nadále je) z nich cítit odvaha, kuráž, statečnost a chuť. Právě tahle druhá část se stala pro zaměstnance skutečnými leadery, které má smysl následovat, právě z těchto manažerů si zaměstnanci čerpají energii pro tah na branku, sílu věci řešit a rozhodovat, a i ti, co v krizi spadli do letargie a rezignace, se mohou otřepat, opřít se o svého manažera a znovu vykročit. 

Projevy manažerských „zrn“ jsou to, co v krizi perfektně zafungovalo, a byla by obrovská škoda o tuto energii přijít. Manažer je – krize nekrize – ten, který dosahuje výsledků prostřednictvím druhých lidí, aby to ale fungovalo, musí být vidět, slyšet, jasně určovat směr a cíle, pumpovat do lidí energii, motivovat je, oceňovat, nabízet, poňoukat a ptát se, zkrátka… být s nimi. 

Fakt, že krize pominula, sice znamená, že se můžeme vrátit do svých kanceláří, ke svým počítačům a mailům, a zmizet. Ale nemusí to tak být. Taky můžeme, když to trochu přeženu, zrušit svou kancelář a pracovní stůl, a čtyři dny v týdnu být s lidmi a řídit je v terénu – v jejich pracovním prostředí, občas se s nimi umazat. Chtít většinu věcí řešit osobně, napřímo. Využívat toho, jak opravdu reagují, ne jen toho, jak jsou schopni v komponování výmluv a stížností v těle mailu, nebo co o nich říkají reportovaná čísla. A pátý den si nechat na strategické přemýšlení někde v klidu home-office, v lese nebo na rybách.  


2. Udržte drobné provozní vychytávky

Krize manažery postavila do ohromné spousty nových situací, kdy museli v podstatě za pochodu vymýšlet úpravy, jak zajistit alespoň základní chod firmy či oddělení. S postupem času lze říci, že část těchto improvizovaných úprav byly vyloženě slepé uličky. Část se ukázala jako znouzectnost. A část docela dobře zafungovala. Někdy i překvapivě. 

Nás zajímá právě ta třetí kategorie – drobné optimalizace, které se v krizovém provozu ukázaly jako funkční, ba co víc, často funkčnější než to, co bylo nastaveno před krizí. Pojďme je najít, pojmenovat a nastavit jako nový normál! Proč se vracet k něčemu, co fungovalo hůře, pomaleji, bylo dražší. Přidám pár opakujících se příkladů z praxe: 

Například, v mnoha firmách byli manažeři nuceni pro období krize zjednodušit schvalovací procesy. To, co dříve muselo schválit patnáct lidí (a nikdo z nich si neodpustil nějaké připomínky), dostal na starosti jeden plně odpovědný. Výsledek: To, co dříve trvalo čtrnáct dní, nyní trvá dny dva. Dříve se nikdo příliš nezajímal o komplexní nadhled a pohledy ostatních oddělení, nyní ten jeden, který je plně zodpovědný, si pohledy ostatních oddělení tam, kde je to potřeba, aktivně zjišťuje. Není proč se hádat, protože je jasné, kdo to řídí. Namísto politiky se lidé domlouvají. Šetří se čas, náklady, energie a chuť. A kvalita výstupů schvalovacích procesů? V podstatě stejná. 

Druhý příklad: Mnoho manažerů s údivem zjistilo, že část pracovníků na home-office pracuje s větším výkonem, než když sedí v prostorách firmy. A že se jim to navíc líbí. A že je vlastně celou pracovní dobu na jejich pracovním místě nepotřebujeme. Je opravdu nutné se vracet k předkrizovému nastavení, že celá firma má pevnou pracovní dobu a home-office je nepřijatelný? 

Třetí příklad: Telekonference. Jistě, většina manažerů, jejichž podřízení pracovali z domova, má po dvou měsících zarudlé oči od monitorů a jejich slovník sprostých slov se obohatil o několik nových výrazů nápadně připomínajících telekonferenční programy. Už se těší, až se zase se svými lidmi, kolegy a zákazníky uvidí face to face. Na druhou stranu nejednoho manažera v průběhu krize několikrát napadlo, že jedno konkrétní telekonferenční setkání bylo vlastně efektivní – zejména tam, kde bychom normálně sedali do auta či letadla, jeli přes půl republiky či světa na hodinovou schůzku, která je v lepším případě koordinační, v horším beze smyslu, nebo jsme tam do počtu, a pak zase domů… Bylo to ušetření energie, nákladů a času. Zkuste se zamyslet – které schůzky by stálo za to zachovat formou telekonferencí?

A ještě poslední příklad: V rámci nucených oddělení provozů mnoho manažerů i specialistů zjistilo, že přišli o operativní kontakt s ostatními. I když manažeři často nastavili ranní provozně-koordinační (video)schůzky týmu, brzy si uvědomili, že jim začínají unikat souvislosti a celkový přehled o fungování firmy. A začali zvát na tyto ranní čtvrthodinky i zástupce z jiných oddělení, aby získali rychlý report, sdělili informace o svém stavu a dohromady se sladili tak, aby hlavní procesy navazovaly a fungovaly. A tak se z firmy, kde před krizí byly výroba, sklady, technologie a logistika čtyři znesvářené entity, stala firma, kde tyto čtyři oddělení spolupracují, snaží se táhnout za jeden provaz, zkoušejí se domluvit, a to tak, aby obchod, jejich hlavní odběratel, byl spokojen. Nestálo by za to tyto ranní čtvrthodinky ponechat a nastavit jako nový normál? 

Mnoho dalších příkladů najdete ve svých firmách sami – větší i menší drobnosti, které šetří čas, usnadňují práci, zvyšují maržovost… nebo jen méně štvou zaměstnance. Nevidím důvod, proč by neměly být součástí nového normálu. 


3. Definujte si své juniory, mediory a seniory

Třetí oblast pro inspiraci vychází z krizové zkušenosti manažerů týkajících se nároků na své podřízené a toho, jak tyto nároky byly nebo nebyly naplňovány. Velká část manažerů (někdy s hrůzou) zjistila, že jejich představy o tom, kdo a jak funguje, co umí a čeho je schopen, vůbec neodpovídá realitě. Že někteří pracovníci, na které manažeři sázeli (protože „jsou to největší odborníci“, „jsou ve firmě přeci dlouho“, „mají na to vysokou školu“ apod.), totálně selhali. A jiní, do kterých by to manažer sotva řekl (protože „to ještě nikdy nedělali“, „jsou tady noví – jen dva roky“, nebo prostě jen „to mu nemohu svěřit“), v průběhu coronakrize fungovali na jedničku s hvězdičkou. 

Je jasné, že fungování lidí v krizovém a ne-krizovém stavu se bude lišit – někdy mírně, jindy podstatně, nicméně v okamžiku, kdy tento rozdíl je enormní, nutí manažera přemýšlet o tom, jestli jeho původní očekávání jsou opodstatněná. 

A zda by nestálo za to revidovat systém stratifikace pozic a nově nastavit, co manažer očekává od svých juniorů, mediorů a seniorů. Z pohledu výkonu, chování a komunikace, osobnosti, odpovědností, kompetencí a celkového fungování. 

Tvorba nového modelu stratifikace s konkrétními požadavky na jednotlivé kategorie (ale i s benefity na dané kategorie vázanými) manažerovi zabere nějaký čas, a při jeho zveřejnění může vyvolat malé (nebo i větší zemětřesení). Nicméně je to další krok k nastolení nového normálu, který bude lépe odpovídat realitě, dodá díky transparentnosti pracovníkům jistotu, omezí případné pocity závisti či nespravedlnosti, nastaví jasná pravidla kariérního rozvoje, umožní vám přemýšlet o personální strategii oddělení a hlavně – bude motivovat talentované a schopné. 



Závěrem lze snad jen apelovat na manažerskou aktivitu. Ano, je potřeba vytvořit nový normál. Ano, tohle za manažera nikdo neudělá. Ano, je potřeba (znovu)nastavovat i věci, které by měly být samozřejmé, nad slunce jasné. Ano, nemá cenu se pouze vracet k tomu starému, k době před virem, je potřeba více či méně optimalizovat. Sebe, provoz, procesy a pravidla i lidi ve svém týmu. Přeju vám, abyste si nastavili funkční normál, ve kterém se vám i vašim lidem bude dobře žít… 


Nedaří se Vám vytvořit "nový normál", neváhejte nás kontaktovat. Nečekejte než bude pozdě. Poskytujeme stále poradenství on-line


Zboží bylo přidáno do košíku

Veřejný manažerský výcvik - podzim 2020