Po čem firmy touží

18. 05. 2021Petr HložánekOdborný článek

aneb o poetice ve firmách


„Trvale udržitelný rozvoj naplňuje potřeby přítomných generací, aniž by ohrozil schopnost budoucích generací naplňovat potřeby své.“ (World Commission on Environment and Development, 1987)

Mám-li jmenovat jedno z častých témat posledních pár (desítek) let, patrně to bude termín „trvale udržitelný rozvoj“. Troufnu si říci, že je to i něco, po čem významná část majitelů, ředitelů, šéfů touží. Použiju-li jednu z oficiálních definic, pak trvale udržitelný je „takový rozvoj, který naplňuje potřeby přítomných generací, aniž by ohrozil schopnost budoucích generací naplňovat potřeby své.“ (World Commission on Environment and Development, 1987). Zabývají se jím vlády, nadnárodní instituce, neziskové organizace i ty ziskové (firmy). Na internetu naleznete stovky tisíc odkazů na toto téma a významná část pochází z deklarací na firemních stránkách. Jde tedy o něco, co rezonuje uším šéfů, a to jak v kontextu celospolečenském, tak z pohledu firmy samotné.

„Rozvoj“ je z pohledu základní logiky změna stavu z A do B s tím, že se stavy liší. Obecně vzato, něco se má měnit k lepšímu. Pokud by šlo o změnu k horšímu, zřejmě bych to „rozvojem“ nenazval. Má-li se něco rozvíjet a má-li se to tedy zlepšovat, půjde patrně o:

V ekonomickém a firemním pohledu půjde o větší obrat/zisk, nižší náklady, businessový úspěch - být na více trzích, mít na nich větší podíl. Dnes se (zaplať bůh) k firemním rozvojovým cílům počítá i firemní kultura - bude vyšší loajalita, spokojenost zaměstnanců, to, že nás práce „baví“.


Udržitelnost je s trvalým rozvojem neslučitelná.


Potíž vnímám v tom, že trvale se rozvíjet znamená „nekonečně růst“. Větší a větší obrat, zisk, spokojenější a spokojenější zaměstnanec, více a více trhů,… V dlouhodobém výhledu těžko realizovatelné až utopické a v každém případě neslučitelné s udržitelností. Dříve či později to zkrátka přijde, křivka se zaoblí a dostaneme se k nějakému limitu - například průměrná délka života firmy je v České republice někde kolem 12 let (Knížková, 2017). Celkem rychlé zaoblení, ne? Udržitelnost je s trvalým rozvojem neslučitelná. Je přirozené, že přichází období rozvoje, stagnace i nerozvoje.

To, o co majiteli musí jít, tedy není trvale udržitelný rozvoj, nýbrž trvalá udržitelnost. Udržení firmy v chodu, jakési optimální fungování tak, aby byly naplněny potřeby majitelů, zaměstnanců, zákazníků, státu. Drobná nuance - značný rozdíl, který s sebou nese potřebu dívat se na dění ve firmě specificky.


Udržitelnost a uspořádání

Základní princip udržitelnosti je dobře vidět na biologických modelech.

Základní princip je dobře vidět na biologických modelech, koneckonců tam byly také poprvé popsány. Na nejnižší organizační i časové úrovni udržitelnost znamená, že buňka, organismus či obecně jednotka, je schopna zajišťovat svou existenci tady a teď i v nekonečně dlouhém časovém horizontu - reprodukcí. První podmínku, existence právě teď, splňují prakticky všechny jednotky kolem nás. Druhou podmínku - dlouhodobost - jen některé, ty takzvaně „živé“. Definovat „živé“ můžeme z různých úhlů pohledu - na základě chemického složení, schopnosti množit se či růst, schopnosti reagovat na vnější podněty atd. Prakticky všechny tyto definice v některém okamžiku narážejí - nejsou dost obecné nebo jsou naopak málo specifické. Matrace na vaší posteli umí reagovat na vnější podněty - je tedy živá, virus se sám neumí množit - není tedy živý, za to kámen je živý - umí se rozpadnout, tedy množit. Asi bychom našli mnohem více i méně absurdních příkladů.

Univerzálnější možnost nabízí definice na základě vnitřního uspořádání - struktury a organizace. Jednotky jsou z dílů nějak vzájemně propojených, mají strukturu - například auto má šroubky, kola, volant, sklo a ty jsou poskládány tak, že výsledku mohu říci ano, auto. Aby to opravdu bylo „auto“, pak tyto díly musí být v nějakém vzájemném funkčním vztahu, nějak spolu interagovat, musí mít organizaci - nejde o hromadu dílů, ale funkční celek, o auto, které jede, točí se mu kola,… Strukturu můžeme měnit, auto s dřevěnými koly bude stále vypadat jako auto. Organizace bude mít vliv významně větší - nebudou-li kola připojena na osu, nepojede to. Struktura tedy determinuje, o jakou jednotku půjde, organizace pak zajišťuje, jak bude fungovat. Je-li něco „živé“, jde o to druhé, o fungování. „Živé“ musí mít velmi specifickou organizaci, takovou, která umožňuje dlouhodobou existenci v různých podmínkách. Tou organizací je schopnost neustálého sebevytváření - autopoetické uspořádání. To je charakteristické a definující pro „živé“ jednotky (Maturana & Varela, 2016).


Sebevytváření

Hlavní charakteristikou sebevytváření je schopnost neustále přeuspořádávat vnitřní strukturu, měnit ji, doplňovat ji tak, aby daná jednotka fungovala v daný okamžik co nejlépe - jednotka musí optimalizovat. To je umožněno neustálou akcí - dynamikou a reakcí, která není jednosměrná, ale vzájemně propojená - cirkulární (A ovlivňuje B, B ovlivňuje C a C ovlivňuje A). Podmínkou takového fungování je hranice oddělující vnější a vnitřní svět jednotky - membrána, kůže. Dojde-li k nějakému podnětu, píchne vás včela, váš organismus začne přeuspořádávat strukturu - spustí obrannou reakci, začne hojit ránu, bude se připravovat na příště. To, jak toto přeuspořádání bude přesně vypadat - otečete nebo ne, otečete i příště, budete se bát včel, je závislé jen a pouze na vás jako individuální jednotce, na vaší struktuře a organizaci. U jiné jednotky to bude vypadat jinak. Znamená to, mimo jiné, že každá jednotka funguje za všech okolností nejlépe, jak jí umožňuje struktura a organizace, nejlépe jak umí. Autopoetické jednotky jsou proto determinovány svou strukturou, uzavřeností a organizací postavené na cirkulární závislosti.


Autopoiese v organizacích

Molekulární biolog Humberto Maturana dospěl, společně se svým žákem Francisem Varelou, který se věnoval zejména neuro a buněčné biologii, k výše popsané teorii autopoiese po mnohaletém studiu buněk, bakterií, řas. Svým způsobem překvapením bylo, že popsané principy platí i u systémů, které těm biologickým svou složitostí směle konkurují - u společenství lidí (sociální systémy). Princip autopoiese je jedním ze základů teorie sociálních systémů (Luhmann, 2006).

Obchodní firma je takovým sociálním systémem, proto výše popsané principy platí i pro ni. O tom, čeho všeho je firma schopna, rozhoduje struktura, tedy lidé, jejich kompetence, schopnosti, znalosti. Strukturou je například také to, jaké hodnoty firma vyznává, jakou má firemní kulturu, jaké jsou v ní nastavené procesy, jaké komunikační kanály používá. O tom jak bude fungovat a zda bude fungování udržitelné, rozhoduje organizace, tedy vzájemné vztahy - pružnost, efektivita, komunikace. Také firma jako autopoietický systém funguje vždy nejlépe, jak dovede, tak, jak jí struktura dovoluje a jak to vnitřní organizace zajišťuje. Jedno z Murphyho pravidel managementu říká: „Pokud zaměstnanec řídící nějakou divizi nefunguje, jeho výměna fungování divize nezařídí“. Jistě, změna struktury může pomoct, ale nezařídí fungování divize. Po určité době nový zaměstnanec (ne)funguje podobně jako ten předchozí, nikoliv kvůli své neschopnosti, nýbrž díky cirkulární závislosti, která nefunkčnost zajistí. Potřebuji-li dělat nějakou změnu, musím reflektovat strukturální možnosti firmy a pracovat se změnou vnitřní organizace, tedy umožňovat změnu prostřednictvím vztahů.


Pokušení jistoty rozvoje

Máme tendenci žít ve světě jistoty, v němž je naše přesvědčení důkazem toho, že věci jsou tak, jak je vidíme a pravda nemůže mít jinou alternativu“ (Maturana & Varela, 2016).

Trvale udržitelný rozvoj je vlastně tou jistotou. Je jednodušší pracovat na nekončícím, nejlépe exponenciálním, rozvoji. Obchodník plánuje s větší jistotou, vidí-li krásně rostoucí linku obratu. Marketér bude raději pracovat s jasně definovaným trhem než přemýšlet o nové neexistující konkurenci. Firemní (sociální) systémy jistotou netrpí, jsou jednou velkou nejistotou. Díky změně a optimalizaci v nich probíhající je jejich řízení spíše směřování sněhové koule ze svahu a snahou netrefit dole stojící dům.

Stejně jako člověk neustále optimalizuje své chování, firemní systém činí totéž. 

Trvalá udržitelnost je o nejistotě. Neznamená to, že nemůžeme firmu řídit, plánovat, vytvářet strategie, jen musíme mít stále na paměti principy autopoiese. Stejně jako člověk neustále optimalizuje své chování, firemní systém činí totéž. I my tak musíme neustále přezkoumávat a hledat, jak udržitelnost zajistit.

Pokud se pootevřela branka vaší jistoty a vpustili jste dovnitř trochu nejistoty, možná směřujete k trvalé udržitelnosti a mé povídání splnilo svůj účel.




Psáno jako poděkování za otevření pro mě nepoznaných obzorů.


Humberto Maturana Romesín

Narozen v Chile 14. září 1928, zemřel 6. května 2021 tamtéž.

Od dětství jej zajímali zvířata a rostliny a prý chtěl být biologem zkoumajícím umírající život. Ve dvanácti onemocněl tuberkulózou a strávil několik let na lůžku čtením prací Friedricha Nietzscheho (německý filozof) či Juliana Huxleyho (britský evoluční biolog a humanista). Vystudoval medicínu a v roce 1958 získal titul Ph.D. v biologii na Harvardu. Jeho hlavní příspěvky v biologii se týkaly ukázky toho, že živé bytosti jsou molekulární autopoietické systémy a jaké důsledky plynou z této skutečnosti pro naše fungování, poznávání a rozumění.




Citovaná literatura:

Knížková, J. (5. 9 2017). Podnikatel.cz. Získáno 12. 5 2021, z Firma se na českém trhu udrží v průměru 12 let, podnikatel o 4 roky déle: https://www.podnikatel.cz/clanky/firma-se-na-ceskem-trhu-udrzi-v-prumeru-12-let-podnikatel-o-4-roky-dele/

Luhmann, N. (2006). Sociální systémy: Nárys obecné teorie. Centrum pro studium demokracie a kultury .

Maturana, H., & Varela, F. (2016). Strom poznání. Portál.

World Commission on Environment and Development. (1987). Our Common Future. Oxford University Press.




Zboží bylo přidáno do košíku

Manažerský výcvik I.