Managering na dálku v době karantény

02. 04. 2020Martin ChocholaOdborný článek

Řízení na dálku a nucený home-office pracovníků je pro velkou část manažerů zcela nová zkušenost, se kterou se většina statečně pere. Článek popisuje základní psychologické principy a empirická doporučení, která mají manažerům usnadnit práci a pomoci zařídit, aby nastalou situaci zvládli se ctí, se zachováním duševního zdraví a s výsledky, které jim udrží firmu naživu. 

Proč ty komplikace? 

Řízení lidí na dálku (remote managering) není nová věc, ostatně regionální a area manažeři velkých firem s ním mají bohaté zkušenosti. To, co je nové - pro naprostou většinu postižených aktuálními opatřeními - je stav, kdy celý nebo část týmu, který má být řízen, je vytržen ze svého běžného pracovního prostředí a pracuje (ehm ehm) z domova. A to přináší komplikace – někdy i docela velké. 

Proč je to nové? Proč je zvykem, proč je normální chodit pracovat do práce, proč jen minimum lidí je schopno fungovat v rámci home-office? Psychologie tradičního podnikání od začátku dvacátého století stojí na teorii Sociální facilitace (Norman Triplet1) – tedy na teorii, že náš výkon se zvyšuje (respektive podáváme alespoň nějaký výkon), pokud jsou okolo nás další pracující lidé, a pokud se na nás někdo při práci (stále nebo průběžně) dívá. Lidé pracovat nechtějí (čest výjimkám), ale musí – a tento „mus“ je třeba zvenku připomínat, hlídat, řídit a kontrolovat. Právě tato sociální kontrola zajišťuje především, že pracovník ve své pracovní době udělá alespoň něco. 

Existují samozřejmě moderně (někdy až post-moderně) nastavené firmy fungující na principech tyrkysové organizace, plochého maticového řízení, svobodné firmy… Ty však tvoří v celkovém objemu velmi nízké procento a lze je považovat za výjimku z pravidla. Pro tyto firmy následující text určen primárně není, v naprosté většině případů se pro ně navíc vlastně žádná větší změna neděje.

Zpět k tradičním firmám. Ty mají za sebou první dva týdny zkušeností s nestandardním provozem. A protože nás nucený home-office ještě nějaký ten týden čeká, není od věci se ohlédnout za tím, co manažerům na dálku funguje, co ne, a jak ty další týdny nastavit tak, aby to pro všechny zúčastněné bylo jednak k přežití, a druhak aby to dávalo businessový smysl.  

Vytržení ze standardu

V první řadě si manažer musí uvědomit, že aktuální situace je pro naprostou většinu lidí naprosto nová. Nejsou na ni připraveni. Je vlastně jedno, jak jednotliví podřízení fungovali před nucenou karanténou – zda byli dobří, spolehliví, pečliví, dotahovači, nebo naopak flákači, brlblači, odmítači… Stejně jako zemětřesení, tsunami nebo požár, staví i nucená karanténa pracovníky i manažera do zcela nové situace. Mizí standard, není o co se opřít, nastupuje zóna diskomfortu, nejistota, někdy rezignace nebo panika. 

Každá takováto velká změna funguje jako katalyzátor, akcelerátor. Manažer zjišťuje, že se mu lidé vyhraňují. Málokdo funguje při změně stejně a má stejný výkon jako ve standardu. 

To, co platilo, už neplatí

Část podřízených změna akceleruje – fungují (očima manažera) mnohem lépe, než fungovali ve standardu. Jakoby se skokově zkompetentnili – jsou schopni si hledat nebo vymýšlet práci, aniž by je k tomu někdo musel nutit. Sami se koordinují se svými klíčovými odběrateli a dodavateli, sami reportují, sami se aktivně chlubí dosaženými výsledky, jedou v pozitivním nastavení, častěji si říkají o pomoc a využívají si manažera k tomu, co opravdu potřebují, aby odvedli dobrý výkon. A výkon u nich stoupá – měřeno jak kvantitou, tak kvalitou. Vypadá to, jako by jim mimo hranice a omezení standardu narostla křídla a oni začali skutečně využívat svůj vnitřní potenciál. Jakoby vnitřní motivace, loajalita, kompetentnost a zodpovědnost přestala být prázdná slova. Svým fungováním přímo negují teorii sociální facilitace. 

Druhá část podřízených se ovšem mění přesně podle teorie sociální facilitace – přestávají fungovat, výkon jde dolů (kvantita i kvalita), a manažer musí vynakládat enormní úsilí, aby z nich dostal alespoň něco – musí utahovat šrouby, řídit na mnohem kratším řetězu, musí tuto skupinu mnohem více a v mnohem častější frekvenci kontrolovat. Ohromné množství energie, neodpovídající výstupy. 

S tímto rozdělením manažeři obvykle počítají. To, co je pro ně však obvykle šok, je, že se jim lidé v karanténě mění a padají do jiné skupiny, než manažer očekává. Někteří pracovníci, kteří ve standardní situaci fungují na výbornou, náhle padají, naopak jiní, které dříve manažer považoval za nekompetentní, dostávají křídla. Tohle je fakt. Zapomeňte na lineární kauzalitu: jsi-li dobrý ve standardu, v nestandardu budeš ještě lepší (a obráceně), takhle to nefunguje. To, jak fungují lidé ve standardu, a jak fungují v nestandardu (v krizi), jsou prostě dvě různé věci - akcelerace (nebo decelerace) se zkrátka děje v rámci zcela jiného paradigmatu.  

Šlo by uvažovat směrem, že pokud mám pracovníky kompetentní ve standardu (dobře adaptované na firemní systémy, dohled manažera, nastavené procesy), budou se v nestandardu topit (zmizí jistoty, o které se opírají). A naopak, pokud se topí ve standardu, mohl by jim nestandard vyhovovat. Ani tenhle vztah bohužel neplatí. 

Tvrdým závěrem naší úvahy je fakt, že každá velká změna je katalyzátorem – určitě se něco stane, ale je téměř nemožné predikovat co se stane – kdo z mých lidí se zkompetentní, kdo se nezmění (i to se může stát), a kdo se začne topit. 

Do hry vstupují nové faktory

Manažer si musí, chtě nechtě, připustit, že při řízení na dálku se musí starat o další, nové faktory, které mohou podstatnou měrou předurčovat to, do které kategorie (křídla/rezignace) se mu jeho podřízení začnou profilovat. Pokud tyto faktory znám, mohu je ovlivňovat – a pokud je mohu ovlivňovat, je zde šance, že řízení na dálku začne fungovat. 

Některé z faktorů samozřejmě platí i při standardním provozu, některé jsou zcela nové. Níže vyzdvihujeme ty, na které je třeba si při řízení na dálku dát pozor. 

Očekávání je matkou průšvihu

Prvním důležitým faktorem, nad kterým je třeba se zamyslet, jsou manažerova očekávání - jeho nároky na podřízené. Ruku na srdce, jaké nároky máte v dnešní době na podřízené, kteří doposud fungovali skvěle, mohli jste se na ně spolehnout, byli kompetentní? Obecně máme v době krize a změny nároky na naše „pilíře“ zvyšovat – a pak se divíme, že ani ti nejschopnější je zdaleka nenaplňují. Na druhou stranu, u standardně nekompetentních pro jistotu žádná velké očekávání nemáme – a jsme často mile překvapeni, že fungují docela dobře. 

Rozdíl v očekávání však může být v některých případech enormní. A právě naplnění či nenaplnění našich očekávání (nikoliv tedy objektivní výkonnost lidí) nás může vehnat do pasti hodnocení, že někteří fungují, a jiní ne. V rámci našich očekávání samozřejmě nikdy nelze zajistit nějakou plošnou spravedlnost, ale základní korekce – neočekávat nesplnitelné, očekávání pro přechodnou dobu snížit a zajistit si tak dobrý výkon svých lidí – možné samozřejmě je. 

Komu věnovat svůj čas

Nešvar běžný i ve standardním fungování firmy se v rámci přechodné změny ještě zvýrazní. Obvykle a typicky se totiž manažer stará (řídí, věnuje pozornost, zachraňuje) o problémové podřízené – ty, co něco neumí nebo nezvládají, ty, co nedodávají požadovaný výkon, ty, co přináší kritické a negativistické pohledy. Ti co fungují se o sebe přeci nějak umí postarat sami. 

Samozřejmě, že strategičtější je starat se v první řadě o ty, co fungují, a zajistit si tak hladký běh oddělení, a teprve až potom se věnovat těm problémovým (mimochodem, často se o ně v pohodě postarají ti fungující, když mají naši podporu). Čemu se věnuje pozornost, to se rozšíří. 

V době home-office a nucené karantény se ukazuje, že pokud své ve standardu fungující podřízené nechám být, protože se o sebe přece nějak postarají, a věnuju se primárně těm problémovým, během týdne mám problémový celý tým. 

Ano, je to na manažera obrovská zátěž, ale v procesu změn se prostě musím být schopen postarat o všechny své lidi, být s nimi v dennodenním kontaktu, někdy řídit, někdy podporovat, někdy na dálku hladit a někdy být vrbou – ale být s nimi. Pro manažery, kteří mají více než osm přímých podřízených (což je jakási empirická hygienická hranice) nastává peklo. 

Zrod nové kompetence

Manažer, firemní systémy a prostředí firmy jsou ve standardu relativně funkční zárukou, že podřízený bude dělat a udělá to, co se po něm chce. Pokud ho od těchto vlivů částečně nebo úplně odstřihneme, co nám zajistí, že podřízený nezačne prokrastinovat? Odpovědí je sebedisciplína podřízeného. Schopnost uřídit sebe samého bez nutnosti vnějších tlaků. Je to kompetence jako každá jiná – lze se jí naučit, natrénovat, přimět se k ní – ale je to práce na delší dobu (a v některých případech dobrý nápad na čem pracovat, až zruší aktuální omezení). Někdo tuto kompetenci zkrátka má a v rámci home-office je schopen ráno v osm vstát, uvařit si kafe a od devíti do dvanácti nerušeně pracovat. Někdo ji nemá, a v osm večer zjistí, že neudělal vlastně nic. 

Tam, kde sebedisciplína chybí, nemá smysl se rozčilovat. Co tedy s tím? Návod už je v předešlých odstavcích: utáhnout šrouby, řízení na krátko, častý kontakt, průběžná kontrola, žádné velké cíle - spíše sled menších, dílčích úkolů. A až Corona pomine, velký tlak na rozvoj kompetence sebedisciplíny.  

A co děti, mají si kde hrát? 

Oprávněně lze namítnout, že sebedisciplína je jedna věc, ale pobývat 24 hodin denně v 2+kk s manželem/manželkou a třemi dětmi, které musím učit, vařit jim, hrát si s nimi a bavit je, vnáší do celé situace úplně jiné světlo. Chtě nechtě si musíme přiznat, že specifika domácího prostředí nutně budou kontaminovat (a někdy zcela přehluší) fungování a výkonnost podřízených na home-office.  

Existuje manažerská teorie, která říká, že ve vztahu k podřízeným nemáme směšovat věci pracovní a věci soukromé (rodinné, osobní). Manažer se má starat o věci pracovní, do soukromí svým podřízeným lézt nemá. Ať už s touto teorií souhlasíte nebo ne, pro účely řízení na dálku a home-office ji musíme zavrhnout. 

Naopak, v nastalé situaci je manažer nucen zajímat se a zasahovat i do soukromých a rodinných záležitostí pracovníků. Pokud mám specialistu, který se (poctivě) snaží v pyžamu u kuchyňského stolu dělat na notebooku svoji práci, vedle vaří žena, která si k vaření zpívá, a co tři minuty některé z dětí vyžaduje pozornost, můžu předpokládat, že výstupy budou prachbídné. 

S lidmi, kteří na home-office nejsou zvyklí a nikdy takhle nepracovali, musí manažer na dálku nastavit zcela nový způsob fungování, fungování v novém prostředí a podmínkách. Nesmí to nechat na podřízeném, musí skutečně – na dálku – zajistit, aby podřízený mohl skutečně pracovat. 

„Říkáš, že začneš v osm – jak to zajistíš, abys v osm skutečně začal?“, „Kde budeš pracovat? V obýváku? To je nesmysl, tam tě bude všechno rušit. Jakou máš doma místnost, která není průchozí a dají se zavřít dveře?“, „Co budeš mít na sobě? To je tvoje normální oblečení? Převléci!“, „Jak zařídíš, aby tě ty dvě hodiny děti a manžel nerušili?“, „Že u toho budeš hlídat děti? Neexistuje!“… Musíme našim lidem pomoci vytvořit si takové podmínky, které jim umožní mít výkon – tvrdě si nadefinovat nové pracovní prostředí, časový rozvrh, režim, dohody s ostatními členy domácnosti.  

A pokud toho nejsou schopni, musíme to udělat za ně – ukázat příklady, možnosti, varianty (jak má vypadat dohoda s manželkou o vzájemném nerušení, co napsat na ceduli na dveřích, aby tam děti opravdu nelezly apod.). A pak trvat na tom, aby váš podřízený všechny tyto úpravy zrealizoval. A čekat, co zafunguje, a hledat jiná řešení tam, kde nový režim funkční není.    

Samozřejmě platí, že abych byl schopen jako manažer uřídit fungování podřízených v domácím prostředí, musím v domácím prostředí fungovat já sám. První, kdo má dobře nastavený home-office, je manažer! 

Manažer vlajkonošem

Pokud znáte teorii Leadershipu (Thomas Carlyle2), víte, o čem je řeč. Správný leader je ten s tou zástavou, který se jako první vrhá do neznáma s výkřikem „hurá“, a je schopen svou energií, zapálením a nadšením s sebou strhnout všechny ty váhavé, opatrné a vyčkávající. Vpřed, k novým zítřkům, k vizím, k budoucnosti. Srší pozitivitou, optimismem, chutí nastalou situaci využívat, dostat z ní pro svůj tým a svou firmu co nejvíce. Krizi bere jako příležitost – zkusit nové věci, posunout se dál, vymyslet nové produkty, služby, postupy, zbavit se starého (brzdícího, nefunkčního) a zaměřit se na to co nám jde, co funguje, co dává smysl, co vydělává, přemýšlet „jak ano“, ne „jak ne“…

Zápal, energie a optimismus manažera v dobách změny či krize je pro atmosféru v celém týmu zásadní. Podřízení v nastalé situaci mohou zakolísat, občas se propadnou do trudomyslnosti, někdy se objeví drobné či větší známky rezignace – a klíčovou rolí manažera je povzbuzovat, aktivizovat a vlastní energií táhnout celý tým dopředu, aby všichni viděli, že to má smysl, a že i drobné úspěchy jsou úspěchy. 

Na druhou stranu není vůbec těžké spadnout do opačné polohy – do role oběti. Stáhnout se do nicnedělání, do snahy to „nějak přežít“, do pesimismu (to nemůžeme zvládnout), opatrnosti (čas a energie jen na vytváření dalších a dalších krizových scénářů), zkrátka do toho po hlavě zahučet a nechat se tím semlít. I zde platí, že podřízení budou mít tendenci fungování (postoje, aktivitu) svého šéfa kopírovat. 

A jestli si někdo myslí, že až virus odezní, tak bude jednoduché vrátit se do starých, fungujících kolejí, je na omylu. Rozhýbat jednou rezignovaný tým je práce nevděčná, nepříjemná, neefektivní, a v naprosté většině případů se nepovede. 

Strategie jako spása

V době krize (ať už je reálná, objektivní, nebo jen situaci jako krizi vnímáme) je normální a přirozené, že jsou lidé zavaleni pocity strachu, nejistoty, nekomfortu. Naskakují sebezáchovné mechanismy, které jsou logicky totálně operativní – vyřešit „teď“, nestarat se o to, co bude za hodinu, den, týden, měsíc nebo dokonce rok. 

Připravte se na to, že většina lidí bude mít v nastalé situaci tendenci upadat do totální operativy. Bez velkého rozmyslu přepnou do reaktivního módu – přijde úkol, zadání, problém, to vyřeším a pak se budu věnovat tomu dalšímu. S postupem času se zásobník naplní a úkoly před sebou budu hrnout jako buldozer – bez jakékoliv koncepce, bez nadhledu, bez strategie, budu řešit jen to, co přijde, a o více se nestarat. Nejlepší cesta, jak se dostat do masomlýnku a nechat se semlít, protože všechno se opravdu stihnout nedá. 

O to více je na manažerovi, aby strategii – vizi firmy, její poslání, hodnoty, strategické cíle a smysly – přinášel, připomínal a zasazoval do jejich rámců operativní úkoly. Jinými slovy, pokud strategicky nemyslí podřízení, musí toto myšlení suplovat manažer. Musí nutit své lidi se zastavovat a přemýšlet, zasazovat aktuální zadání či problémy do světla strategie a hlavně, chtít po svých podřízených vedle reaktivity také proaktivitu (co musím/můžu udělat pro to, abych naplnil/naplňoval strategii, aniž by mi to někdo zadal jako úkol). Chtít, aby si podřízení řadili úkoly podle důležitosti, ne jen podle naléhavosti. Aby se občas zamysleli, dostali se do nadhledu nad svoji práci a nad aktuální situaci, a byli schopni rozlišovat, co smysl má, a co ne. 

Jak si ale na zastavení najít čas, zejména v období, kdy hoří snad úplně všechno? V prvé řadě přijmout fakt, že všechno nehoří – většina se jen tak tváří. Je to klam, klam naléhavosti, klam, že hotovo musí být všechno a hned. Klam, který rychle vede ke stavu, že jak podřízení, tak manažer začnou kolabovat. 

Podpůrných principů je spousta. Oprašte strategii a věnujte pár hodin tomu, abyste si o ní s lidmi znovu popovídali. Jak bude firma vypadat, až tím vším úspěšně projde, hm? Vytáhněte z šuplíku kdysi sepsané hodnoty – jak se vašim podřízeným daří tyto hodnoty naplňovat z home-office? Připomeňte si Paretovo pravidlo (Vilfredo Pareto3) definující, že 20 % činností přináší 80 % výsledků. Nebo jednoduchou techniku SMARTS4. Znáte to poslední eS? Znamená, že úkol/cíl je smysluplný – je definován smysl, vyšší cíl, který má daný úkol naplňovat. Anebo se vraťte do dětských let: „Kdybych já měl padesát tři minuty nazbyt, řekl malý princ, šel bych docela pomaloučku ke studánce...“ (Antoine de Saint-Exupéry5). 

Nakonec jedno opravdu silné doporučení pro všechny, kteří se nevydají cestou vyčištění Augiášova chléva (viz níže): Obětujte výsledky, ne lidi. 

Nové fungování, nové kontrakty

Tohle je klíčové. Představte si, že máte obchodníka v Ostravě – chlapíka sociálního, který je devadesát procent svého času s klienty, samá obchodní jednání, pracovní snídaně, obědy, večeře, sem tam nějaký golf, koncert, hokejový zápas, vymetá kdejakou odbornou výstavu nebo veletrh… A vy ho zavřete do Dolní Lhoty a chcete po něm, aby dál obchodoval – udržoval stávající a přinášel nové zákazníky. Přes telefon a počítač.  

Je to stejná pozice? Je a není. A ta část „není“ je ohromně důležitá. 

Manažer, který si uvědomuje, že se jeho lidem mění způsob práce a podmínky, v kterých pracují, může udělat jednu zásadní věc: domluvit nové, čistě individuální kontrakty na přechodnou dobu. Kontrakty definující co po svých lidech chce, v jaké kvalitě a v jaké časové dotaci. 

Jako manažer nejsem naivní a vím, že když zavřu rozlétaného obchodníka do home-office karantény, nemá šanci nosit čísla, která nosil před karanténou. Ale být v denodenním kontaktu se zákazníky může být pořád a může si připravovat půdu pro budoucnost. Rozhodně neočekávám, že moji lidé budou schopni doma trávit osm a půl hodiny produktivním pracovním časem – tak to ani nevyžaduju. Ale kolik je tedy optimální? Upřímně, pro mámu se třemi dětmi jsou čtyři hodiny neuvěřitelně moc!

Domluvit nové, individuální a realistické kontrakty je úlevné pro všechny strany – nikdo se nemusí cítit provinile, a zároveň domluvené minimum je obvykle v pohodě naplňováno. Zejména pro pracovníky, kteří na home-office nikdy nebyli a nemají s tím zkušenost, je nový kontrakt často doslova spásou. 

Ano, jako manažer musím naplňování nových kontraktů vyžadovat (samo to nepůjde), ověřovat a kontrolovat (zodpovědnost stále zůstává na mě jako na manažerovi) a v případě, že něco nefunguje, zasahovat a dělat otevřené revize.  

A jen pro jistotu: ne, pokud to není bezpodmínečně nutné, nesahám na odměňování. To, že mi podřízený domluveně pracuje „jen“ čtyři hodiny denně neznamená, že dostane jen poloviční plat. Dostane celý, a ještě ocenění, že to dobře zvládá. 

Augiášův chlév

V dobách standardu (jinak též blahobytu) má firma (oddělení) tendenci bobtnat. Jde dopředu, a nabaluje na sebe stále nové dokumenty, procesy, směrnice, schvalovací procesy… A zahlcuje sama sebe přebujelou administrativou, novými předpisy nutných analýz, pozicemi pro pozice, trvá na evidentně nefunkčních (protože už zastaralých) modelech, které jsou leckdy v přímém rozporu s modelem nově nastaveným v jiné části firmy… 

Existuje pohled, který říká, že každá krize je příležitostí pro ozdravení. Vykydání veškerého hnoje z Augiášova chléva. Nebo, jste-li zahrádkáři, k jarní údržbě ovocných stromů. To se prostě vezmou nůžky nebo pilka a stromek se ostříhá a ořeže – to suché a zbytečné jde pryč, zůstane jen zdravé dřevo. 

Jako manažer se mohu rozhodnout, že přesně to je to nejlepší, co v rámci oddělení můžu udělat – a začnu řezat. Zneplatním procesy, zruším zbytečnou byrokracii, zbavím se zbytečných pozic, lidí, úrovní řízení, strojů, budov… Zjednoduším schvalovací a kontrolní procesy – i za cenu, že občas možná něco uteče. Provedu reálnou čistku. Ponechám jen to, co funguje, má smysl. 

Pro lidi je to obvykle šok. Na druhou stranu velmi rychle zjistí (ti, co zůstanou), že když jim staré dřevo nezavazí pod nohama, lépe se jim spolupracuje, opustí zastaralé a nefunkční výrobní, prodejní, obchodní a marketingové modely (které jsou nákladné a neúčinné) a rychleji se adaptují na nastalou situaci. 

Anebo to přestane celé fungovat. Je to risk. Neříkáme, že do něj máte jít, říkáme jen, že tu tahle možnost, tahle příležitost je…

Komunikace, komunikace, komunikace – ale jak?   

Komunikace je ve firmě motorem, lze říci i podmínkou jakéhokoliv dění. V době nucených home-office manažeři rychle (a konečně) pochopili, že poslání emailu s úkolem prostě není komunikace, a že oddělení či firmu jen přes telefon a mail uřídit nelze. 

Ze dne na den byla nucena obrovská masa manažerů začít nově využívat chaty, telekonference a nástroje na sdílení souborů a informací. Do technických podrobností (tipy na programy, funkce…) se pouštět nebudeme, od toho jsou tu povolanější (a zaručenými tipy je naštěstí přeplněn celý LinkedIn), nicméně pár dobrých rad od zkušených „dálkařů“ se hodí: 

Pravidelný videocall celého týmu. Optimálně hned po ránu. Nepracovní! I za rouškami zůstáváme lidmi, nějak se nám daří, něco máme chuť sdílet. V rámci standardu to děláme průběžně, v rámci nuceného home-office je na to nutné vytvořit prostor. Idea, že se budeme společně propojovat jen kvůli pracovním a výkonovým věcem vydrží tak týden – pak se z lidí buď stanou stroje a rezignují na sociálno, nebo začnou své sociální potřeby více či méně nápadně propašovávat do výkonových bloků, a tak snižovat jejich efektivitu (uprostřed práce: „jé, já jsem včera četl super vtip…“). Manažeři se vůbec nemusí bát vytvořit nepracovní prostor, který udrží tým pohromadě lidsky. A jestli u toho někdo bude snídat? Cvičit? Proč z toho neudělat rituál! (společná snídaně, společné cvičení…)

Pracovní videocall. Tady už jde do tuhého. Připojuju jen ty, které opravdu potřebuju – každý další účastník telekonference zvyšuje nároky na řízení. Tvrdé zadání, jasně definovaný výstup – co na konci videohovoru potřebuju mít – bez něj nemá celá akce vlastně smysl. 

Chat – výborný nástroj na rychlé sdílení informací. Rychle se zahltí a špatně se v něm hledá – důrazně rozlišovat, co má jít opravdu všem členům týmu, a pro co vytvořit menší chatové skupiny. 

Individuální čas pro jednotlivé podřízené. Komorní, soukromé a bezpečné prostředí – na jedné straně hlídání individuálního výkonu, na druhé straně obrovský zájem o člověka jako celek – jak mu je, jak funguje, co potřebuje, kde a jak mohu jako manažer podpořit. Každodenní standard pro všechny podřízené! 

Systém kontroly a reportingu – co a kdy očekávám, že se jako manažer dozvím. V podstatě široká škála od večerních mailů obsahujících co se lidem za den povedlo, až po všeobecně sdílené a kontrolovatelné kalendáře obsahující podrobné zápisy o činnostech a výstupech. 

Systém ukládání informací. Závislé od zaměření oddělení, vždy však platforma, kam se kterýkoliv člen týmu může dostat a najde tam, co potřebuje. Spadá sem jak přístup do firemního CRM, projektové „nástěnkové“ programy typu Trello, nebo prostě jen společný prostor na webu. Doporučuje se připomenout, revidovat či přímo nově nastavit pravidla užívání těchto systémů.

Prostor pro menší týmy. Lidé na většině věcí spolupracují (ač to tak v praxi mnohdy nevypadá). Manažer se nemusí nikterak obávat spojovat své lidi do dvojic, trojic či malých týmů i na věci, které by ve standardu zadal jednomu a tím to bylo vyřešené. Spolupráce znamená, že v tom nejsem sám. 

Prostor pro sdílení. Čas od času se zastavit, podívat se přes rameno a říci si, co se za uplynulý čas podařilo – jako sebemotivace, jako inspirace pro ostatní, jako varování pro ostatní, anebo prostě jen na odlehčení a uvolnění nějaký pikantní fucked-up.

Po bitvě je každý generál

Poslední faktor je úlevný. Na krizové a silně změnové situace se prostě nejde připravit. Jistě, až pominou, vyrojí se spousta chytrých hlasů, které budou tvrdit, co manažer měl a neměl dělat, jak měl a neměl rozhodnout… Po bitvě je každý generál. A ano, můžeme se zkusit poučit a sepsat pro příště krizové směrnice, manuály a postupy… Jenže jaká bude ta další krize? Stejná? Jiná? 

Ne nadarmo se říká, že generálové se připravují na minulou válku. Do té nové jdou nepřipraveni (protože připravit se prostě nemohou) – a pak je v pořádku, že občas dělají chyby, někdy něco uteče nebo prostě nefunguje na sto procent. Není to o zlém úmyslu, nekompetentnosti nebo nechtění (manažera ani podřízených). Chováme se tím nejlepším způsobem, kterým umíme. Používáme ty znalosti a dovednosti, které máme aktuálně k dispozici. Že by to šlo lépe, rychleji, efektivněji? Možná, ale to zjistíme teprve v okamžiku, až bude po válce.  



Zdroje

1) Triplett, N. (1898). The dynamogenic factors in pacemaking and competition. American Journal of Psychology, 9, 507-533.

2) Carlyle, T. (1841). On Heroes, Hero-Worship, and The Heroic in History. James Fraser, London

3) Pareto, V. (1935). The Mind and Society. Brace, Harcourt

4) Doran, G. T. (1981). There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives. Management Review, Vol. 70, Iss 11, 35-36

5) Saint-Exupéry, A. (1959). Malý princ. SNDK - Státní nakladatelství dětské knihy, Praha


Zboží bylo přidáno do košíku

Veřejný manažerský výcvik - podzim 2020