Krizová komunikace - nástroj nebo kalamita?

Země, ve které žijeme je v nouzovém stavu. To znamená, že se odehrává krize a naše vláda se rozhodla zemi řídit v krizovém režimu. Nastal tedy přesně ten okamžik, kdy přichází ke slovu krizová komunikace. V této nezvyklé situaci vyvolané nouzovým stavem máte výjimečnou možnost - sledovat krizovou komunikaci na nejvyšší úrovni v přímém přenosu. A je to materiál, na kterém se můžete mnoho naučit. Nejen co a jak dělat, ale také co nedělat a následně to použít při změnách, které vás čekají jako důsledek pandemické krize.

Krizová komunikace má jedno specifikum - je přímo vázána na krizové řízení (krizový management), tedy na výjimečnou situaci, kdy přestávají platit běžná a užívaná pravidla a řízení, kdy vše (i komunikaci) přebírá krizový manažer. Pokud použiji metaforu - běžně řídí letadlo první a druhý důstojník, v okamžiku krize si knipl a ruční řízení přebírá kapitán. Vzpomeňte si na přistání Boeingu na Hudsonu. Každá krize odhaluje charaktery. Nejinak je tomu u krizového řízení. Řízení organizace (nebo státu) v době krize odhalí až na dřeň (ne)schopnost managementu.

Právě komunikace je v krizi naprosto klíčová. Díky tomu jakým způsobem komunikujete v krizi, takovým způsobem se vám daří (či nedaří) zvládat situaci a řídit a vytvářet další kontexty ("klima"). Protože za "klima v týmu" je zodpovědný manažer (kapitán, management, vláda). Způsob jakým o krizové situaci hovoříte, jaké kontexty zveřejňujete, významně ovlivňuje, jakým způsobem se lidé chovají a jak o dané situaci přemýšlejí. Také se zde významně pracuje s kontem důvěry. Buď roste, nebo se zmenšuje. Když komunikaci na začátku zvládnete, lidé vám budou spíše důvěřovat. Pokud vám nerozumí, jsou zmatení, nemají informace - vytváří se zde základ nedůvěry a nechuti spolupracovat, která může mít fatální dopad na zvládnutí celé situace v budoucnosti. Jaké jsou tedy klíčové prvky krizové komunikace? Co dělat a co nedělat? Co je správně a co ne?

Nebojte se metakomunikace. 

Abyste mohli vstoupit do války, musíte jí někomu vyhlásit. S krizovým řešením je to stejné. V krizi je velmi užitečná komunikace o komunikaci - tzv. metakomunikace. Je to situace, ve které výslovně verbálně i písemně vyhlašujeme "krizový (nouzový) stav", připravujeme lidi na změnu pravidel v kontextu krizového stavu a říkáme kdo, proč, jak a kdy bude komunikovat. Komunikací o budoucích změnách je připravujete na to, že se tyto změny budou dít a jaký mají smysl. Komunikovat by je měl vždy člověk, který to umí, je přesvědčivý a pro většinu důvěryhodný. Nejlépe ten, který drží pomyslné kormidlo změn. Ale ne vždy je to možné řešení, zejména pokud dotyčný umí kormidlovat, ale z nějakého důvodu neumí přesvědčivě komunikovat.

Je čas vyhlásit krizové řízení. Otevřeně. 

V praxi se při řízení firmy na přímo zapojuje top management, který opouští strategické řízení a dělá rozhodnutí na úrovni výkonného managementu a ten pak přímo zodpovídá za realizaci daných opatření. Pokud tuto situaci podceníte, může se vám stát, že lidé nebudou chápat, proč najednou do věcí, o kterých dříve rozhodoval manažer Aleš, začíná mluvit generální ředitel Karel (nebo majitelka Zuzana) a tvrdě nařizuje a kontroluje. Vyvolává to pak mnoho nedorozumění a ve finále to může vést i ke krizi uvnitř krize. Nejvyšší nechápe odpor svých do té doby spolupracujících manažerů/zaměstnanců (kteří ovšem nevědí, že v hlavě jejich šéfa probíhá krizové řízení) a manažeři/zaměstnanci mají pocit, že se šéf zbláznil. Začarovaný kruh. Aby tento scénář nenastal, je nutné pojmenovat, co se může zdát být zjevné. Tedy vyhlásit krizové řízení, popsat, co to znamená a kdo velí.

Jednoznačná otevřenost a srozumitelnost

Pokud vám lidé budou rozumět, budou rozumět smyslu vašich kroků, budou mentálně připraveni na možné změny, máte z poloviny vyhráno. Když lidem nějaká situace nedává smysl, nebo jí nerozumí, mají tendenci si vytvářet vlastní závěry, které mají sílu reality (viz konspirační teorie kolem koronaviru). Proto je nutné dlouhodobě, otevřeně a srozumitelně komunikovat změny, jejich smysl, nové cíle, cesty a kompetence. Pokud se rozhodnete k nějakému kroku, protože vás k tomu vedou důležité hodnotové rámce, lidé to musí vědět. V jedné zemi dali na začátku přednost ústavní svobodě shromažďování před bezpečnostními opatřeními. Otevřeně a jasně. Lidé to přijali, byla to sdílená hodnota a díky tomu jim byla tato chyba následně odpuštěna. Uměli otevřeně přiznat chybu spolu s přijatým řešením. Utajování, nesrozumitelnost, nečitelnost vedou k frustraci a odpojování od společného smyslu nebo cíle, případně k neadekvátní reakci v případě chyby, která logicky jednou přijde. Lidé nejsou stroje. 

Popisujte, co se děje, nebo dít bude a co se povedlo. Nikoliv kdo za to může.

V krizi lidé potřebují vědět, co se děje. Co se již odehrálo, co je zařízeno. Většinou nemají dostatek informací, nebo jich mají příliš. Potřebují vědět, jak situaci vidíte vy. Potřebují vědět, na co se připravit. Umět popsat situaci z vlastního pohledu a bez hodnocení je velmi důležité. Do nehodnotícího popisu situace také nepatří zlehčování, fňukání, stěžování a lítost, případně ukazování prstem na viníka (zbavování se zodpovědnosti). Vaším úkolem je provézt loď přes útesy, nikoliv si stěžovat, že jsou kolem vás skály a hledat někoho, kdo za to může. Nebo naopak dělat, že žádné skály neexistují a všichni mají vlčí mlhu. Pamatujete na slavnou větu Winstona Churchilla: „…nemohu vám slíbit nic než krev, dřinu, slzy a pot?“. Tak to je popis situace. 

Buďte konkrétní a nerozhodujte sami.

Je důležité spolupracovat s odborníky - proto profesionálové pracují s krizovými štáby, kde jsou zastoupeny různé skupiny, jichž se krize dotýká a kteří zastupují zájmy a potřeby těchto skupin. Popisujte konkrétní, srozumitelné a domyšlené kroky. Začínejte s myšlenkou na konec - pokud se rozhodnu takto - jaký dopad to bude mít u posledního člověka, kterého se mé opatření dotkne? Jak má změně nebo situaci rozumět, co má vědět, co má dělat, jak se má chovat? Co konkrétně potřebuje, aby mohl naplnit to, co žádáte? A přiznejte si - při nejlepší vůli to většinou nemůžete vědět. Proto potřebujete krizový tým. V krizové komunikaci nikdy nemlžte. Přicházíte tím o důvěru. Pokud něco nevíte, řekněte, že to nevíte, a že si informace zajistíte a potom to ihned udělejte.

Budujte důvěru a energii srozumitelností.

Přijatá opatření (změny) představujte srozumitelně a jednoduše a vždy přidávejte smysl - proč děláte to, co děláte. Může se vám zdát, že na to není čas. Ano, není na to čas při řešení akutních krátkodobých krizí - požáru, povodni, při záchraně lidských životů, při havárii. Při krizovém řízení v delším časovém úseku (při tvorbě pandemického plánu, nebo reakci na ekonomickou krizi) již čas máte. Po úvodním rychlém krizovém zásahu, kdy nezdůvodňujete a konáte, přichází fáze zklidnění, kde již můžete a musíte dát svým krokům společný smysl, kterému budou lidé rozumět a budou se s ním moci ztotožnit. Zde se buduje důvěra a energie ke společnému zvládnutí situace. Pokud se vám podaří vytvořit silné konto důvěry, věřte, že vám budou odpuštěny i případné chyby a přešlapy, kterých je těžké se zcela vyvarovat.

Požádat o pomoc, pochopení či poděkovat je výrazem síly. 

Poděkování a  žádost o pochopení je výrazem respektu. Vyjádřením toho, že jste si vědomi, že opatření či změny, které zavádíte, vytvářejí nějaké nepohodlí, nebo omezení, popřípadě oboje. Do komunikační výbavy krizové komunikace patří i tato otevřená reflexe, která je výrazem lidskosti, pochopení a také nástrojem pro budování vzájemné důvěry. Proto, abyste danou situaci zvládli, se může stát, že budete potřebovat pomoc. Od dobrovolníků, občanů, nebo od svých lidí nad rámec jejich kontraktu. Do krizové komunikace patří i otevřená, srozumitelná a jasně vysvětlená žádost o pomoc. Otevřená ve smyslu - proč ji potřebujete, co přesně potřebujete, co za to lidé dostanou nebo nedostanou a co se stane, pokud tuto pomoc nezajistíte. Opět popisem situace, ve které se nacházíte a praktickými dopady, které tato pomoc bude mít.

Krizová komunikace je jako jízda na drakovi. Zvládnou jí ti, kteří se nebojí otevřenosti a zodpovědnosti. Pokud jste krizovým manažerem a řídíte změny, je samozřejmé, že za ně nesete zodpovědnost. Vaše přijatá a vědomá zodpovědnost je zdroj – pilíř, o který se opíráte, ze kterého čerpáte svou sílu a také důležitý kontext, který musí vaše okolí znát. V krizovém řízení a krizové komunikaci se můžete dostávat do situací, které jsou psychicky i fyzicky náročné. Právě zde se projevuje síla a zralost osobnosti na mnoha různých úrovních. Jednou z nich je schopnost i v krizi otevřeně komunikovat a zůstat lidský a předvídatelný. Stát se kotvou v bouři.