Jak covid-19 ovlivnil roli manažera?

Co nám poslední měsíce, kdy se potýkáme s covid-19 přinesly? Zvýraznily se určité principy fungování zaměstnanců. Někteří v nastalé situaci fungují lépe, jiní už méně a některé to nezasáhlo vůbec. Zásadně se změnily technicko-organizační požadavky. Lidé pracují z domova, nemohou se potkávat, operativně sejít a navíc nám vstupuje do hry spousta dalších vnějších vlivů, ale i přes to s tím manažer může pracovat a vést dobře svůj tým.

Poslední měsíce ukázaly manažerům mnoho užitečného. Všimli jste si? Pokud ano, gratuluji, pokud ne, doporučuji si takhle sednout na terasu a popřemýšlet. Na dalších řádcích nabídnu o čem.  

To, čeho jste si patrně „všimli“, jsou obtíže či výzvy (říkejte tomu, jak chcete). Někde je nedostatek poptávek, jinde přebytek. Někde zaměstnanci chybí, jinde nemají co dělat. Byli jsme „donuceni“ k práci z domova a změnám pracovního/kontrolního režimu. Změnilo se využívání komunikačních nástrojů - online konference, telefon atd. Suma sumárum, vesměs řešíme operativní, těžko plánovatelné hořáky. 

To, čeho si moc nevšímáme, jsou zaměstnanci a jejich fungování v nové situaci. Toho, jak nová doba zvýraznila určité principy fungování lidí – vašich zaměstnanců, ať zůstaneme v pracovním kontextu. Všimli jste si, že někteří fungují lépe a někteří už méně? A některé to nezasáhlo vůbec! Někdo podává na homeofficu lepší výkon než v kanceláři. Jiný i ve velkém tlaku umí zařídit výkon svůj i svého týmu a můžete se o něj opřít. Někdo zachovává chladnou hlavu, řeší a rozhoduje, druhý vám volá a ptá se na každou hloupost. Tak pokud jste něco z toho zažili, zamyslete se společně se mnou, jak toho využít. A nejen pro dobu aktuální, protože níže popsané principy fungovaly vždy, byť to možná nebylo tak vidět. A tak budou (snad) fungovat i zítra.

Není překvapující, že výkon zaměstnance, to, jak naplňuje zadané cíle, ovlivňuje více parametrů. Pro zjednodušení nabízím rozdělení do čtyř oblastí – osobnost, znalosti/dovednosti, technicko-organizační opatření a motivace.

Naše osobnost nás tak trochu předurčila. Něco nám prostě jde lépe, máme na to vlohy. Systematickému a pečlivému člověku půjdou finance patrně lépe než hyperaktivnímu kreativci. S osobností toho moc nenaděláte. Než ji nějak měnit, i když i to trochu jde, je obvykle užitečnější s ní počítat a využívat její specifika. Pak záleží, jaké máme znalosti / dovednosti. Ty měnit (přidávat) je už jednodušší. Naučit a natrénovat se dá ledacos. Je to také obvykle první věc, kterou s vaším podřízeným řešíte, pokud nefunguje, nebo se připravuje na novou pozici. Výkon ovlivňují také pracovní podmínky a nástroje, tedy technicko-organizační opatření. Tam bývá řešení nejjednodušší - nový počítač, rychlejší připojení, přístup do databáze. Zároveň jde o oblast, která málokdy zařídí, že se z nevýkonného zaměstnance stane výkonný. Takže důležité, ale nemá smysl s ní trávit příliš mnoho času. Poslední oblastí je motivace. Do ní řadím vše, co má vliv na mé „chci“. Významnou roli zde proto hrají emoce. Např. strach z nakažení může významně ovlivnit mou motivaci spolupráce v týmu více osob. Podobně i to, že jsem nějakou činnost nedělal samostatně - musím se mnohem samostatněji rozhodovat - může vést k růstu samostatnosti i k paralýze. Je totiž důležité si uvědomit, že za motivaci je odpovědný jen a pouze zaměstnanec sám. Představa, že jej manažer „namotivuje“ zvenku, např. oblíbenými penězi či benefity, je mylná. Role manažera je pracovat s konkrétním zaměstnancem na vyladění výše uvedené „koktejlu“ tak, aby zaměstnanec „uměl“, „chtěl“ a podával požadovaný výkon. 

A zde se už dostáváme k tomu, co současná doba zásadně zvýraznila. Razantně se změnily technicko-organizační požadavky. Lidé pracují z domova, směny se nemohou potkávat a promíchávat, projektový tým se nemůže operativně sejít, nehouknete na zaměstnance v druhé místnosti. Potřebujeme nové dovednosti - práce s počítačem, koordinace online bez přímého sociálního kontaktu. Mediální vyvolávání strachu a nejistoty zásadně, a od minulosti významně odlišně, ovlivňuje emoce a tak i motivaci zaměstnanců. Výsledek? V závislosti na osobnosti zaměstnance a na tom, jak je jeho motivace ovlivněna aktuálním děním, buď funguje stejně, hůře nebo lépe. Vliv těchto dvou oblastí na podávání výkonu je v současné době významně markantnější než v předchozích obdobích klidu. Pokud s nimi manažer nepracuje, neumí se zaměstnancem vytvořit nový funkční „koktejl“, je těžko odhadnutelné jak vše dopadne, jak bude zaměstnanec fungovat. To, jak zaměstnanci fungují, je odrazem schopnosti manažera zajistit jejich fungování. A budu-li parafrázovat - neexistuje špatná odpověď, pouze špatná otázka. 

Co z toho všeho plyne pro manažera je vlastně docela jednoduché. Všímat si konkrétních „individuálních“ zaměstnanců a přemýšlet o tom, jak vše vyladit. Ptát se, poslouchat, vyjednávat, přesvědčovat. A teprve když vše selže, nařizovat, s vědomím nižší účinnosti a nutné precizní kontroly. Zejména kontrolu zde podtrhuji. Rozhodnete-li se nařizovat, je důležité kontrolu nepodcenit a v současném „neosobním“ režimu ji neořezat a nepracovat s lidmi jako se stroji.