Co jsme se v roce 2020 v manažerské praxi naučili .... anebo si alespoň znovu připomněli

29. 01. 2021Martin ChocholaOdborný článek

Rok 2020 přišel s nebývalým množstvím, frekvencí a intenzitou změn, na což většina lidí nebyla vůbec připravena. Museli jsme se začít přizpůsobovat, adaptovat, improvizovat, učit se žít v nejistotě. Někomu práce přibyla tak, že nestíhá, jiní živoří, někteří už skončili. Pro mnoho rodin byl rok 2020 možností být konečně zase více spolu – což sice hezky zní, kdyby při tom paralelně nerostla čísla domácího násilí, rozchodovosti a rozvodovosti. Někteří žáci, studenti a učitelé si distanční vzdělávání nemohou vynachválit a raketově rostou, jiní se hroutí, a podstatná část už rezignovala a skryta za anonymním avatarem namísto klasifikace členovců paří oblíbené střílečky. Společnost se v mnoha ohledech silně polarizuje, ať už v pohledu na to, zda je probíhající krize průšvih či příležitost, nebo ve zcela konkrétních proprietách a názorech ovlivňujících náš každodenní život. Vznikají nová přátelství a vztahy, lidé pod rouškou ilegality znovuobjevují kouzlo podané ruky a slova, které platí, a zároveň se ze spousty přátel a dávných kamarádů stávají nesmiřitelní názoroví nepřátelé. Většina médií, ta hlásná trouba jediné pravdy, už dávno kapitulovala na racionální a objektivní informování a s vidinou zvýšené sledovanosti do publika pod tlakem pumpuje den za dnem emoce – čím silnější, tím lepší. 


Být manažerem v takovém rozpoložení je tak trochu za trest. Nicméně, tak jako v obrovském tlaku vznikají diamanty, tak jako se ve válce rodí nezapomenutelní hrdinové, tak se i v případě roku 2020 ukázali v plném světle manažeři s velkým eM. Vystoupili – leckdy ze stínů, leckdy zpočátku nenápadně, a začali brát věci do svých rukou. A jakousi až magickou kombinací svého působení k sobě přitáhli lidi, semkli týmy, provázali oddělení a zajistili, že jejich firmy normálně, nebo alespoň v rámci možností fungují. V mnoha případech pak jejich směrem ukazuje prst mnoha podřízených, který říká: to je on (nebo ona, samozřejmě). Kvůli němu/ní tady jsem. Bez něj/ní by to tady bylo spáleniště. 


Pojďme se společně podívat, co to je za lidi – a pokud nás měl rok 2020 v manažerské praxi něco naučit, pojďme se učit od nich – úspěšných, a svými lidmi (i šéfy) oceňovaných manažerů s velkým eM. Pojďme se podívat, co stojí za jejich úspěchem, a alespoň na chvíli se zamyslet, zda by se nám něco z toho nehodilo, zda bychom se nemohli obohatit a rozšířit tak svoje možnosti. 


Tedy, co to je za lidi? Prvotní analýza základních kritérií přinese spíše zklamání – není důležitý věk, zkušenost, pohlaví, velikost firmy ani obor podnikání, pozice v rámci hierarchie firmy, lokalita… Ukazuje se, že není vůbec důležité, kde tito manažeři působí, co dělají, ani co znají. Kouzlo úspěchu se začne objevovat až v okamžiku, kdy se zeptáme, jací tihle manažeři jsou jako lidé, osobnosti, a jak vlastně přemýšlí. Není to nic nového, nic superobjevného. Není třeba se učit nové věci. Jen trochu pooprášit to, co naši předkové nazývali zdravým selským rozumem. 


Nabízím pohled na devět statečných, kteří v uplynulém roce zvedli hlavy, zaťali zuby a zařídili, že jejich týmy, oddělení, firmy fungují. Každý na to šel trochu jinak, ale učit se můžeme od všech. Jména jsou cíleně pozměněna, nicméně pokud se v někdy až pohádkových příbězích níže vidíte, je to jenom dobře…  


Karel

Na Karlovu firmu dopadla koronakrize vahou ocelového perlíku. Nebyli připraveni, vnímali blížící se omezení jako bláhová, věřili, že nenastanou. A pak, vlastně ze dne na den, se provoz zastavil. Neexistovala žádná krizová strategie. Management zčásti panikařil, zčásti rezignoval a hlavně mlžil, firma zůstala stát na místě. Nikdo nevěděl, co bude dál, a jak se zdálo, pravděpodobně už nebude nic. A pak se objevil Karel. Dosud nenápadný vedoucí, který s úsměvem na tváři a hlavně vírou v lepší zítřky v hlavě začal šířit mezi svým týmem něco, oč většina zaměstnanců přišla – jistotu. Ne tím, že by jim něco sliboval, ale svým konáním, svou rozhodností. Začal věci a lidi organizovat: ty pojď sem, ty udělej tohle, ty vymysli, jak to zařídit, aby to bylo průchozí… Malý hubený chlapíček, který dosud stál v pozadí, měl po týdnu po svém boku půlku firmy a další týden se výroba opět rozjela – jinak, rozhodně ne optimálně, ale fungovalo to. A funguje dodnes. A když se dnes, po třičtvrtě roce zaměstnanců zeptáte, čím to bylo, ukáží prstem na Karla a řeknou vám, že to on se tenkrát nenechal zastrašit, postavil se, vzal věci do svých rukou a začal organizovat a řídit. Ano, občas udělal špatné rozhodnutí, ale v době nejistoty je od manažera lepší i špatné rozhodnutí, než rozhodnutí žádné.


A poučení? Dobrý manažer je leader. Vlajkonoš. Velitel. Lidi k němu vzhlíží, a ač často brblají a reptají, očekávají od něj – a zejména v těžkých dobách, že ukáže směr, cestu, budoucnost. Chtějí a potřebují, aby rozhodoval. Doleva, doprava – to není důležité. Důležité je, že mají za kým jít. Za někým, kdo je pro ně v té obrovské nejistotě jedinou jistotou.



Honza

Honza byl vždycky trochu blázen do inovací a zlepšováků. Neustále špekuloval, jak něco vylepšit, zrychlit, nebo to prostě udělat s menší námahou. Svoje nadřízené tím upřímně řečeno docela štval, protože nebylo nic, k čemu by se nevyjadřoval, měl tendenci neustále měnit zaběhlé systémy a vylepšovat zadání, která management vymyslel. Zkrátka a dobře, Honza byl ve firmě vnímán trochu jako potížista, příliš aktivní blbec, díky kterému není vlastně nic včas hotové, protože to neustále zdokonaluje a zdokonaluje. Pokud jste chtěli mít něco opravdu včas, Honza se o tom nesměl dozvědět. Když se začalo schylovat k prvnímu lockdownu, sešlo se vedení na krizové poradě a za zavřenými dveřmi osm hodin rokovalo, co dál. Po osmi hodinách se ze zasedačky začali trousit naštvaní, bezradní a pohádaní manažeři, a jako na potvoru narazili právě na Honzu. A někoho, naštěstí, napadlo, že když je Honza pořád tak chytrej, tak ať se ukáže. Vzali ho s sebou zpátky do zasedačky a dali mu prostor. Honza zapnul na nejvyšší obrátky a začal generovat nápady. Desítky, stovky. Chytré, bláznivé i úplně šílené. Chrlil a chrlil. Boural, stavěl, překopával, nic z toho, co bylo ve firmě dlouhá léta zavedené, mu nebylo svaté, ničím se nenechal omezovat. Během hodiny všem drnčela hlava, ale co bylo důležitější, začalo se rýsovat řešení, jak firma může i v nastalých omezeních fungovat. Po hodině a půl byl na stole jasný plán – odvážný, trochu bláznivý, ale hlavně, vypadal funkční. Pravda, Honzu bylo nutno z místnosti vykázat, protože by šel do dalších a dalších podrobností a vylepšoval a vylepšoval, nicméně všech pět manažerů uznalo, že tohle by nikdo z nich, ani společně, nevymysleli – neměli by odvahu přemýšlet „out-of-box“. A pak už jen stačilo Honzův plán uvést v život… 


A poučení? V krizi se manažer nemůže spoléhat na osvědčené postupy – v naprosté většině případů nebudou fungovat (neboť jsou osvědčené v ne-krizovém provozu). Musí v sobě probudit tvořivé dítě a začít zkoušet, experimentovat, bez ohledu na to, že se něco nějak dělalo vždycky nebo že to tak dělají všichni. Musí si začít hrát, se zvědavostí, co z hry vyleze, namísto urputného zaměření se na jediné správné řešení. A když to nejde? Pak je dobré mít v týmu nějakého toho Honzu…



Anička

Anička, vedoucí malého týmu velké a poměrně konzervativní firmy, začala mít na počátku roku s nadcházející pandemií obavy: firma jako by se na ni vůbec nepřipravovala – žádné strategie, žádné krizové scénáře, management jakoby strčil hlavu do písku a dělal, že se nic neděje, že není třeba se vzrušovat. Když si o tom Anička se svou šéfkou promluvila, zjistila, že to tak vůbec není – strategie se prý připravují, krizové scénáře v mnoha verzích existují, jen… vše se děje za zavřenými dveřmi top managementu, vše se vaří pod důsledně přiklopenou poličkou. A prý že až něco vypukne, všichni se vše dozvědí, není potřeba lidi teď něčím strašit nebo znervózňovat. S tím ovšem Anička nesouhlasila, a tak nejprve své šéfce a posléze i na poradě top managementu ukázala jiný pohled – lidi už jsou dávno nervózní a vystrašení, neví, co s nimi a s firmou bude, pokud se něco semele, a že potřebují informace. Dobré, špatné, ale hlavně nějaké. A že namísto tajností si zaměstnanci zaslouží plnou otevřenost – tak, aby nové věci mohli vstřebat a připravit se na ně. Management po dlouhých rokováních souhlasil a spustil interní komunikační kampaň, aby každý zaměstnanec věděl, co se může stát, a co ho čeká. Zveřejňovat případná krizová opatření, která se lidí hodně dotýkala, bylo těžké, ale nejtěžší pro management bylo lidem sdělit, že některé věci prostě neví a že některé scénáře jsou čirá improvizace vymyšlená na základě střelby od boku. Přesto do toho nakonec šli – v plné otevřenosti a transparentnosti. Když nastala březnová omezení, důležitost informační kampaně se projevila v celé své kráse: nikdo nepanikařil, nikdo nic nerozporoval, zaměstnanci prostě jen přešli z módu fungování „A“ do módu fungování „B“. Většina lidí věděla, co má dělat, a firma jela dál. Díky Aničce. 


A poučení? Mluvte se svými lidmi. O věcech dobrých i zlých. Informační vakuum je živnou půdou pro fámy a konspirační teorie. Otevřenost někdy může bolet, ale lepší bolavá otevřenost, než nejistota, tápání a pocit, že se mnou ostatní nehrají fér. 



Jana

Jana, jedna z mnoha středních manažerek obrovské firmy trpělivě čekala, až se management uráčí zveřejnit plán, jak firma bude v nastalých omezeních fungovat. Brblání a vykreslování katastrofických scénářů ostatních pracovníků brala s nadhledem a měla tendenci ostatní uklidňovat, ať nešílí, že všechno dobře dopadne, že to má management pod kontrolou. Neměl. V den zveřejnění krizových opatření se snad polovina firmy regulérně vzbouřila, že takhle tedy pracovat rozhodně nebude – jsou prý nelogická, nesmyslná, nebudou fungovat. Druhá půlka mlčky pěnila. Ani Janě se ta opatření příliš nezdála, ale chápala, že lepší něco, než nic. A tak byla první, kdo managementu nahlas a před ostatními řekl: Jdu do toho s vámi. Byla první, kdo začal obcházet klíčové kolegy a kolegyně - přemlouvala je, aby neházeli flintu do žita, že to společně nějak zvládnou. Během odpoledne měla malý tým, druhý den už základně fungovali, během týdne dokázala v třetinovém stavu základně zabezpečit chod oddělení. Vytvořila model řízení na dálku, díky němuž se mohli do procesů připojit i lidé na home-office, a aktivně tento model nabízela do ostatních oddělení. Po měsíci, kdy se firma v podstatě zastavila, se znovuobnovila většina důležitých činností. Pravda, v podstatně menším měřítku, ale přesto. Management začal Janě nosit kytky – nikdo to nikdy neřekl nahlas, ale kdyby Jana tenkrát nahlas neřekla „Jdu do toho s vámi“, firma už by neexistovala.


A poučení: Tam, kde ostatní vidí katastrofu, vidí manažer jen další běžný pracovní den. Ví, že život není peříčko, a že překážky, ač sebevětší, jsou k tomu, aby se překonávaly. Jistě, někdy si na nich zlámeme kosti, ale lepší zkusit a zjistit, že to fakt nejde, než to vůbec nezkusit a rezignovat. 



Tomáš

Tomáš byl ten typ manažera, který po svých lidech vždycky chtěl v podstatě hlavně výkon, nic ostatního ho příliš nezajímalo. Když byl výkon dobrý, Tomáš chválil, když dobrý nebyl, Tomáš křičel a řešil. Když přišla coronavirová omezení, jeho oddělení se v podstatě nedotkla, a nebyl tedy důvod cokoliv na svém chování měnit. Jenže postupem času si Tomáš začal uvědomovat, že musí mnohem více řešit a křičet – jeho lidi začali být jakoby roztěkaní, nesoustředění, začali dělat chyby, které nikdy předtím nedělali. Začaly se objevovat nejrůznější výmluvy, stížnosti, zametání nedostatků pod koberec – věci do té doby nevídané. Tomáš zkusil asi týden fungovat v mikromanagementu, přičemž poměrně rychle bylo jasné, že tím situaci jednak zhoršuje, a jednak že se z toho brzo sám zblázní. O víkendu si sedl sám se sebou a přemýšlel, jak z toho ven. A vymyslel plán vskutku ďábelský: zvolnit. Nechtít po svých lidech tolik. Už tak to mají těžké – v rodinách, s dětmi, sami se sebou, tak proč je ještě tavit prací a požadavky na perfektní stoprocentní výkon. Hned v pondělí ve svém oddělení vyhlásil snížení plánů, kvót a zařazení nižšího rychlostního stupně. Jeho šéf mohl puknout, ale Tomáš si to ustál. Pozastavil svou práci na všech těch tabulkách, výkazech a grafech, zavřel počítač a vydal se mezi svoje lidi. Jen si s nimi povídat, jak se mají, jak to zvládají, neřešit, jen je poslouchat. Pravda, v prvních dnech po desetiletí cukru a biče nepůsobilo úplně přirozeně, když se Tomáš zeptal: Jak se máš, co doma, co děti? Zpočátku jeho lidi nevěděli, co vlastně mají odpovídat, nechápali, proč se Tomáš ptá. Když ale zjistili, že za těmi otázkami je skutečný zájem a snaha jim nějak, jakkoliv pomoci, a ne žádná manipulativní technika, která by z nich měla dostat větší výkon, pomalu se začali otevírat. A povídat. Vlastně nebylo potřeba nic moc řešit, ve většině případů stačilo, že Tomáš slyšel, kýval a občas poplácal po rameni s tím, že to společně dají. Po několika měsících se oddělení vrátilo zpátky do vyššího rychlostního stupně, bez nutnosti cokoliv nařizovat či vyhlašovat. A Tomáš? Vrátil se k tabulkám a výpisům, ale jen odpoledne. Dopoledne má alokované na své lidi. 


A poučení? Zájem manažera je u zaměstnanců jedním z nejsilnějších motivačních prvků. Zájem o ně jako o lidské bytosti, ne jen jako o kolečka v masomlýnku stroje na peníze. V krizi, kdy výkon padá, je intuitivní přitahovat šrouby. Intuitivní, avšak ne funkční. Anti-intuitivní je přesný opak – zvolnit, přestat tlačit na výkon, a zařídit, aby lidé měli plnou pozornost manažera, aby se cítili v jeho očích důležití, hodnotní. Protože jen tak budou schopni nastalou situaci pracovně ustát se ctí. 



Lucie

Lucie byla od samotného počátku epidemie k její závažnosti poměrně skeptická, měla, a dodnes má silné přesvědčení, že se jedná o nafouknutou bublinu, kterou někteří ještě přifukují, aby si mohli užít větší moc a slávu. V tomto duchu také vystupovala ke svému týmu a nijak se s tím netajila – opatření měla tendence zlehčovat, porušovat, a po svých lidech chtěla, aby vymýšleli způsoby, jak nejrůznější omezení elegantně obcházet. Její kolegové manažeři na tom byli vesměs podobně, přes ně se ve svých názorech a postupech utvrzovala, a díky tomu také prvotní jemné signály od podřízených, že vše není úplně v pořádku, vlastně vůbec nezaregistrovala. Podřízení na sebe začali být nevrlí. Občas se pošktěkali. To, co Lucii donutilo otevřít oči, byl až konflikt mezi dvěma podřízenými – obě starší, distingované dámy, které na sebe řvaly přes celou chodbu a používaly u toho výrazy – řekněme nepublikovatelné. Lucie konflikt zarazila, obě dotyčné si vzala k sobě do kanceláře, aby si vyslechla, v čem je vlastně trabl. Šlo samozřejmě o naprostou prkotinu, ale Jana si uvědomila, že spor je mnohem hlubší – jedna dáma prosazovala Janou schválené, logické a funkční řešení, které ovšem nebylo zcela v souladu s vládními opatřeními. Druhá právě na nedodržovaná opatření upozorňovala, přičemž argumenty byly zabaleny do velikého emočního balíčku, z nějž i z pod ozdobného papíru bylo patrno rozeznat obrovský strach. Lucie zprvu chtěla konflikt rychle vyřešit – tím, že by první dala za pravdu a strach druhé bagatelizovala, smetla ze stolu, ale něco v ní jí to nedovolilo. Snad zážitek vlastního strachu, snad soucit, snad racionální úvaha, že lidé ve strachu nemohou dělat dobře svoji práci. Co to bylo, už se asi nedozvíme, nicméně Lucie hned druhý den svolala celý svůj tým. Otevřeně deklarovala svůj postoj k viru a souvislostem s ním spojeným, ovšem druhým dechem prohlásila, že to je její názor a že ho nemůže nikomu nutit. A že pokud někteří podřízení mají názor jiný, je potřeba, aby tento jiný názor zazněl, a hledala se případně opatření a řešení, která zajistí, že se nikdo v týmu nebude bát o své zdraví (nebo alespoň ne tak moc). Názory zazněly – zpočátku váhavě, s postupujícím časem ve vší parádě. Nakonec se ukázalo, že v týmu je přítomno celé spektrum, od naprostého zlehčování po obrovskou úzkostnost. A dál? Lucie se s týmem dohodla na třech opatřeních, které pro skeptiky nebyly příliš obtěžující a pro úzkostné byly spásou. Nevrlost a štěkání se vytratilo. 


A poučení? To, že jsem manažer, neznamená, že mám automaticky vždycky pravdu. Zvlášť v okamžicích, kdy pravd může být mnohem, mnohem více, než jen jedna. Vynutit si poslušnost ke své pravdě je osvědčený model, který funguje – dočasně. Pak se to začne sypat. Zajímejme se o pravdy těch druhých, i když se nám mohou zdát přitažené za vlasy, nebo zcela bláznivé. Úplně stejně se totiž druhým jeví pravdy naše. Chytrý manažer ví, že nejde o pravdu – kdo ji má, nebo jak zní. Jde o to, jak to udělat, aby lidé nemuseli pracovat ve strachu, obavách nebo jiných nepříjemných emocích. 



Roman

Roman je mladý kluk, který k pozici vedoucího přišel jak slepý k houslím. Jeho šéf podal hodinovou výpověď, a protože Roman je mladý, bystrý a perspektivní, byla mu pozice vedoucího přidělena. Bez přípravy, bez jakéhokoliv zaškolení. Prostě se starej. Dva týdny po jmenování přišel do ČR covid-19. Roman, do té doby výkonný specialista, který nikdy nikoho nevedl ani neřídil, měl najednou na starost patnáct lidí, mnohdy starších a zkušenějších, než byl sám, a oddělení, které by bylo celkem dobře nastavené, nebýt krizových opatření. Roman se nadechl, a začal zkoušet být vedoucí. Jeho lidi tyto počátky popisují s úsměvem, ale úsměvné to rozhodně nebylo – Roman, nemajíc se o co opřít, začal improvizovat, experimentovat, vršil jeden průšvih za druhým, dělal chybná rozhodnutí, něco nesmyslně zastavoval, jiné věci bezmyšlenkovitě pouštěl… Zkrátka, slon v porcelánu. Výkon oddělení šel rapidně dolů, atmosféra díky velikému tlaku shora začala houstnout, z jiných oddělení se začaly množit stížnosti na Romanovo fungování. Po nějakém čase Romanovu nadřízenému, říkejme mu třeba Emil, došla trpělivost a vydal se do provozu Romana sesadit. Jaké však bylo Emilovo překvapení, když se celé oddělení za Romana postavilo – že prý má dostat ještě šanci a že jiného vedoucího nechtějí. Emil nechápal a požadoval vysvětlení, a v tu chvíli ten nejstarší, nejzkušenější předák (se kterým byly vždycky potíže), založil ruce v bok a vysvětlení dodal: „Roman je mladej kluk, moc toho neumí a dělá chyby. Ale umí je uznat a hlavně, poučit se z nich. Když něco pokazí, udělá to příště jinak – nikdy neopakuje stejnou chybu dvakrát. Já bejt na jeho místě, už dávno hodim flintu do žita. Ale on ne – kousne se a zkouší, zleva, zprava, až nakonec najde cestu. Dejte mu dva roky a bude z něj špičkovej vedoucí, a takový tady potřebujem – ne ty neomylný páprdy, ne ty bojácný, u sebe v kanceláři zalezlý úředníky. Potřebujem kluky jako on, na kterých bude tahle firma za deset let stát…“ Na Emila to zapůsobilo, a tak Roman zůstal. Pořád dělá chyby, pořád se učí – ale už ví, že ve svých lidech, a koneckonců už i v Emilovi, má oporu. 


A poučení? Chybovat je lidské. I v manažerské pozici. Někdy jsme v situacích, kdy prostě dopředu nejde poznat, jaké řešení je správné a musí se to zkusit, abychom až z odstupem času zjistili, jestli jsme se trefili, anebo jsme úplně vedle. Podřízení to chápou a akceptují, i oni jsou v podobných situacích dnes a denně. Není pro ně problém, že je manažer zavede do stejné uličky. Důležité je, že se poučí, a nezavede je do stejné slepé uličky dvakrát…   



Lída

Lída si před třemi lety otevřela cukrárnu na náměstí malého města – po letech v zaměstnaneckém poměru chtěla být „na sebe“. Dva roky cukrárnu šperkovala, vydělávala na splacení vstupní investice, a snažila se, aby si cukrárna udělala jméno. Když byla na nule, přišel covid. A začalo se to sypat. A protože neštěstí nechodí nikdy samo, čísla začala být nepříjemně červená, přidaly se vážné zdravotní problémy v rodině, aktivní začal být konkurent, který měl enormní zájem o prostory, v nichž cukrárna fungovala, někdo ukradl jediné firemní auto… Šílené, že? Řekli byste, že Lída se pomalu, ale jistě dostávala na dno… ale ne, tak to nebylo. Lída je pořád usměvavá, dobře naladěná paní, na které není ani známka nějaké rezignace, zapšklosti nebo vyhoření. Spousta lidí to nechápe, a opakovaně se jí ptají, jak je to možné – oni v její kůži by s tím vším už dávno sekli a začali přemýšlet, kde si koupit provaz. A Lída trpělivě vysvětluje, že se z každé rány vždycky na chvíli sesype, ale pak se zase rychle otřepe. A klíč je v tom, moc nad tím nešpekulovat, moc nedumat nad tím coby-kdyby, rychle se ke každému problému postavit a co nejrychleji ho začít řešit – nezbyde pak čas na sebelítost, sebeobviňování nebo ztrátu energie, a hlavně, problémy se nestihnou nabalit. Namísto obrovské koule neštěstí Lída řeší vlastně jen sérii (někdy velmi) nepříjemných jobovek. A to se dá. 


A poučení? Každý člověk je jako papiňák. Když si v sobě budeme dostatečně dlouho ukládat bolístky a trápení a nebudeme přetlak odpouštět, bouchne to. V manažerské pozici je potřeba být schopen se rychle otřepat, trochu se na to povznést a rychle začít hledat řešení – tak, aby se problémy nestihly nahromadit. 



Jiří

Jiří si přečetl instrukce k opatřením, které má jeho pobočka v souvislosti se sílící epidemií zavést, v mailu. Přímo z centrály, z míst téměř nejvyšších. Polilo ho horko. Přečetl si tedy mail ještě jednou a pro jistotu potřetí, načež zavolal svého zástupce, aby si to přečetl také. Oba muži seděli před monitorem a měli pocit, že se někdo zbláznil. Buď oni, nebo centrála. Jiří to zpětně popisoval jako stav, kdy máte vyfotit modelku na obálku časopisu, ale nesmíte používat ani fotoaparát, ani modelku, ani obálku časopisu. Neřešitelná situace. Jiří pro jistotu obvolal několik kolegů z ostatních českých poboček, aby se ujistil, že nedošlo k nějaké mýlce – ale nedošlo. Ostatní měli stejné instrukce a jejich reakce byly o poznání bouřlivější. Zkusil tedy zavolat na centrálu (což bylo mimo systémová pravidla, která říkala, že vše se má řešit mailem), ovšem jen aby zjistil, že korporátní firewall funguje perfektně a že nemá šanci se kamkoliv dovolat. Sepsal tedy mail, vysvětlující, že v předepsaných restrikcích není schopen zajistit fungování pobočky, a také návrh, jaká opatření přijmout, aby to bylo v souladu s legislativou, a zároveň se život na pobočce nezastavil. A čekal. Druhý den přišla stručná odpověď: Zamítnuto, držte se našich instrukcí. Jiří se nadechl, nasedl do auta a vyrazil do Německa. Osobně. Následující týden popisuje jako nekonečné vysvětlování, opakování argumentů na stále vyšších a vyšších úrovních německého vedení, vysvětlování a zase vysvětlování, přesvědčování a tréning trpělivosti a kamenné tváře, když se ho jeho němečtí nadřízení snažili zastrašovat, urážet, ponižovat, manipulovat, emočně vydírat… Věděl, že se bude muset prokousat zástupem úředníků a nižších manažerů, kteří jen poslouchají příkazy ze shora, takže hlavně jim to nevracet, nevybuchnout, udržet se v klidu. Pomalu a neústupně se prokousával hierarchií koncernu a šel si za svým. Když ho vyhodili dveřmi, vrátil se oknem. Nenechal se odpálkovat. Nakonec každému s Jiřím došla trpělivost a poslal ho za svým šéfem. Po týdnu Jiří získal desetiminutovou audienci u ředitele. V rychlosti přednesl své výhrady proti nařízením a vzápětí svůj návrh. Během tří minut měl schváleno. Další hodinu a půl si s ředitelem povídal o tom, co všechno musel pro ty tři minuty udělat. Nakonec si pánové vyměnili vizitky – na té ředitelské byl přímý kontakt.


A poučení? Když něčemu opravdu věříte, nenechte se zastavit. Prosaďte si to. A počítejte s tím, že možná se to někomu nebude hodit do krámu a bude vám házet klacky pod nohy – bude vás to stát nemálo energie, ale pokud nepadnete do nastražených pastí (je jednoduché spadnout do agrese, konfrontace, manipulace…), máte šanci svůj nápad uvést v život. 



Devět statečných, devět příběhů, devatero poučení. Každé jiné, a přece všechna stejná. Ano, když se nad tím zamyslíme, všech devět manažerů má něco společného. Tipnete si?  


Všech devět manažerů ví, že nejsou dokonalí, a ví, že nikdy nebudou. A respektují to. A tak se do ničeho nenutí, netlačí, nepotřebují se za každou cenu změnit, aby byli jako někdo jiný. Jsou těmi, kterými jsou, vědí, že něco umí a to se ve své manažerské praxi snaží maximálně využívat. To je pak baví, v tom jsou pak dobří a úspěšní. A to, co neumí? Na to mají své lidi, své týmy – ne jako armádu otroků nebo ozubených koleček, ale jako parťáky, se kterými společně dohromady mohou dělat dobrou práci. 


Desáté poučení? Nechtějme být někdo jiný, než jsme. Nebude to fungovat. Přijměme se takoví, jací jsme, se všemi úžasnými vlastnostmi i se všemi strašlivými nedokonalostmi. A začněme to využívat. Udělat ze sekery rybářský prut určitě nějak jde, ale není jednodušší najít si pěkný les? 


  


Rádi byste s podřízenými pracovali tak, abyste z nich dostali maximum, rozvíjeli je a zajistili, že u vás budou spokojení. Abyste dokázali zvládnout krizové situace? Pak tady pro vás máme připravený  Manažerský výcvikový program.



Zboží bylo přidáno do košíku

Manažerský výcvik I. - podzim 2021