06. 04. 2018Odborný článek
Každá firma se čas od času dostane do stavu, kdy zjistí, že potřebuje ve svém fungování udělat nějakou změnu. Následující text nebude o těch drobných, téměř každodenních úpravách typu zavedení nového produktu či služby, rozšíření o dvě pracovní pozice nebo koupě nového stroje. Bude o těch velkých, strukturálních změnách, které jediné mohou skutečně změnit fungování celého firemního systému. O změnách, které nezařídí jeden člověk (byť by moc chtěl), o změnách, pro jejichž úspěch je nutné změna myšlení klíčových lidí uvnitř organizace, o změnách, u kterých při otázce na délku realizace odpovídáme, že když to bude za rok, bude to zázrak. Systémové změny. Generační obměny managementu, odchod otce – zakladatele, zavádění alternativních způsobů řízení, změna obchodního modelu, přerod z výrobních na obchodní společnosti…
Předně nutno říci, že firmy se systémovým změnám vyhýbají jako čert kříži, a pokud to jen trochu jde, odkládají je na neurčito, za současného záplatování těch nejhorších projevů potřeby změny. Proč to? Manažeři – intuitivci se zamyslí a řeknou: je to drahá sranda s nejistým výsledkem. Manažeři – analytici dokáží spočítat: bude to drahá sranda s nejistým výsledkem. Pravdou je, že firma je živý organismus, který si tak trochu dělá, co chce, přičemž to, co zaručeně chtít nebude, je změna. Bude se bránit, bude reagovat neočekávatelně. Část doteď fungujících procesů se zhroutí, lidé, na kterých jsme dosud stavěli, odejdou, nebo budou muset být odejiti. Zmizí jistoty a opěrné body, naopak jak houby po dešti vyrostou komplikované situace, pro které nikdo nemá to správné řešení.
Zda firma zatne zuby a tento stav vydrží, rezignuje a vrátí se do starých pořádků, anebo ji to zlikviduje, to nikdo neumí říci předem. Ve hře je tolik neznámých, že podrobný prováděcí projekt ke strukturální změně v podstatě nejde udělat – a ti, co to zkoušeli, mohou potvrdit, že po pětadvacátém předělávání letěl do koše. Lze pracovat s kýženou finální představou – popisem optimálně fungujícího stavu, lze pracovat s pomocnými průběžnými (např. ročními) cíli. Musíme být však připraveni neustále zkoušet, měnit a ladit cesty a způsoby, jak se k žádané budoucnosti dostat. Každá změna s firmou něco udělá – jen málokdo dokáže na začátku říci, co to bude. S firmou je to tak trochu jako s dítětem – máme určité vize, zkoušíme výchovně (a leckdy i nevýchovně) působit, ale předem neumíme s plnou jistotou říci, co a jak nám bude fungovat a co ne. A už vůbec nedokážeme garantovat (i když bychom moc chtěli), zda z našeho dítěte bude spořádaný občan nebo asociál, zda právník nebo popelář, a zda mu po třiceti letech budu dělat svačiny, nebo se mu budu starat o pět vnoučat…
Každopádně, když už se do nějaké systémové změny pustíte - a je jedno, jestli prostě jen chcete, nebo vás k tomu nutí okolnosti, vězte, že na vás číhají pasti. V následujícím textu jsou tyto pasti popsány z pohledu externího poradce, který posledních patnáct let změny ve firmách pomáhá designovat a realizovat, občas přebírá jejich řízení, aktivně se jich účastní anebo jen stojí opodál, tiše pozoruje a drží palce. Jsou to pasti výsostně praktické, ze života – pasti, které v příručkách a učebnicích change managementu nenajdete…
Z výše uvedeného je patrné, že management velmi často zásadní změny odkládá až na z jejich pohledu nejzazší únosnou mez. Jenže to je trochu komplikace – to, co je mez v životě jednotlivce, zdaleka nemusí být mez v životě firmy. A tak zatímco naučit se tři sta stránek anatomie den před zkouškou, začít psát slíbený článek dvě hodiny před deadlinem nebo začít balit na dovolenou v den odjezdu mohou být funkční individuální strategie (přičemž neříkám, že dokonalé), v případě firmy už je většinou pozdě.
Management často legalizuje potřebu změny, až když už firmě teče do bot, až když se objevují první vážné průšvihy. Na nás coby externí poradce se pak obrací s žádostmi typu „jsme v červených číslech, potřebujeme změnu!“, „odešlo nám sedm z deseti konstruktérů, potřebujeme změnu!“, „na trhu nejsou lidi, potřebujeme změnu!“. Bohužel, na change management nelze koukat jako na krabičku poslední záchrany, ani jako na všespásný deus ex machina. V těchto případech je na change management v naprosté většině případů pozdě a to, po čem je nutné sáhnout, je management krizový.
Proč to? Jakákoliv změna v životě člověka, respektive v životě firmy má totiž jednu nemilou vlastnost: zpočátku snižuje výkon. Jak to – vždyť změny děláme pro to, abychom optimalizovali, rozvíjeli se, zlepšovali…? Jistě, v déle dobém horizontu ano, nicméně prvotní efekt je – paradoxně - zcela opačný. Je to dané tím, že změna přináší nutnost nového chování, nového myšlení, nových procesů… a nic z toho, protože je to nové, neumíme, a je nutný nějaký čas na to si tyto novoty osahat, vyzkoušet, odladit a vytvořit si k nim návyky – teprve pak má efektivita možnost začít stoupat. Je to jako s autem – deset let jezdíte s jedním autem, máte ho osahané, skoro se dá říci, že jste schopni jezdit po slepu. Ale začíná se pomalu rozpadat – a tak koupíte nové, takové, kdy očekáváte, že se vám s ním bude jezdit lépe. Pokud se nejedná o kosmetickou změnu (žlutý Trabant za modrého Trabanta), ale za skutečnou změnu auta (Trabant za Volvo), můžete očekávat, že prvních několik dní se vám lépe jezdit nebude. Tu to chcípne při rozjíždění se, tady občas zacuká, občas pustíte stěrače místo blinkrů, o orientaci v novém dotykovém infotainment systému raději nemluvě. Efektivita jde dolů, a podmínkou toho, aby se zvedla, je… čas. Čas a vydržet. Vydržet, a nevrátit se ke starému.
Pokles výkonnosti, produktivity, kvality, obratu, ziskovosti… je přirozenou a nutnou součástí první vývojové fáze change managementu. Nelze ji obejít, nelze ji eliminovat. Change management má smysl tam, kde jsme v módu „prevence“ (ano, tam, kde změna ještě není potřeba), ne v módu „krize“, kde už si žádné další poklesy dovolit nemůžeme.
Změny ve firmách nejsou ani lákavé, ani populární. Zejména ne pro top management a rozhodovatele, za nimiž půjde celý případný neúspěch celé změny. Jedná-li se o statutárního zástupce, ručícího celým svým majetkem, je jejich případná odtažitost až nechuť k systémovým změnám lehce pochopitelná.
Přitom aktivní účast rozhodovatele na změnovém řízení je pro její úspěch klíčová, a to jak v případě, že nositelem myšlenky změny je on sám, tak v případě, že potřeba změny vzešla zespoda organizace. V praxi se lze setkat s několika možnými postoji rozhodovatele: rozhodovatele o chystané změně vůbec neví, nebo o ní ví, ale nechce s ní mít nic společného, nebo ví a dává změně zelenou, nebo ví a chce se na její realizaci sám aktivně podílet.
První dva případy v podstatě znamenají, že se do realizace změny vůbec nemá smysl pouštět. Systémovou změnu bez vědomí a součinnosti rozhodovatele totiž v rámci firmy udělat nelze, což ukazuje spoustu reálných příkladů, kdy dobře myšlené změnové řízení bylo rozhodovatelem poměrně dramaticky zastaveno, označeno za pirátštinu a odsunuto do propadliště dějin, kdy rozhodovatel neudělal klíčové schválení (nákladů, implementace…), popř. kdy se celá změna dostala do střetu zájmů s jeho potřebami („já tady chci budovat stabilní firmu a vy mi jí boříte!“). V těchto situacích se také objevují kouzelná prohlášení výkonných specialistů vůči manažerům: „Generál to nechce, tak proč bychom to měli dělat“ – a na to se hledá odpověď opravdu těžko.
Rozhodovatel, který změně dává zelenou, sám jí sice nebrání, ale aktivně se účastnit nechce, většinou znamená, že pro úspěšnou realizaci bude potřeba o 200% víc energie, času a dalších nákladů. Jde to, ale bude to bolet, přičemž klíčové je pilně rozhodovatele zásobovat daty o tom, jak změna probíhá, co už se povedlo a jaké jsou následující kroky. Uklidňovat ho, že vše jde dobrým směrem. To je jediný způsob, jak zařídit, aby se ze zelené záhy nestala oranžová, nedej Bože červená.
Poslední případ, kdy rozhodovatel změnu vítá, se zdá být optimální variantou, i ta má však svá rizika. Jedním z hlavních je to, když rozhodovatel je vnímán a lidmi označován jako (velmi diplomaticky řečeno) „osvícený diktátor“. Ten, který vše ví nejlépe, umí nejlépe, všudy byl, všechno zná, superman. Existence osvíceného diktátora je pro systémové změny velmi problematická – systémové změny totiž mají smysl (=jsou životaschopné) pouze tehdy, když vznikají, jsou realizovány a poté i žity v rámci spolupráce napříč celou firmou. Chopí-li se change managementu osvícený diktátor, nespolupracující solitér, je schopen změnu do praxe zavést (protlačit, direktivně nastavit) sice mnohem rychleji a levněji, výsledný stav však bude vyžadovat jeho neustálý dohled a kontrolu. A stačí jen pár týdnů bez dozoru a… Jsme zpátky ve starých kolejích. Nehledě na fakt, že při bližším zkoumání se ukazuje, že touto cestou se dají dobře zavádět povrchní, kosmetické změny a úpravy, při systémových zásazích je obvykle výstupem něco zcela jiného, než osvícený diktátor očekával.
Získat při change managementu na svou stranu spolupracujícího zadavatele, který se bude cítit jako člen týmu, který bude změnu vítat, propagovat a vyžadovat, který ostatním půjde příkladem, je pro úspěch změny klíčové. Bez něj je to víceméně sázka do loterie.
Pokud už se management na potřebě změny shodne a získá pro ni i rozhodovatele, čeká na něj další past. A to přesvědčení, že chystanou změnu je potřeba za každou cenu co nejdéle ututlat – abychom nevyděsili zaměstnance, abychom se příliš neodkryli před konkurencí, nejprve je nutné udělat analýzy, záměry, prováděcí projekt…
A právě od této chvíle si můžete být jisti, že zbytek firmy už o změně ví. Ne napřímo, ne z uniklých informací (i když pravda, odtud často taky). Nicméně management se od této chvíle začíná chovat jinak, podezřele. Tu a tam divné rozhodnutí. Sem tam úkoly, nad jejichž smyslem zůstává rozum stát. Neodůvodněná podpora některých řešení, shazování jiných. Náhlé vyžadování něčeho, co dosud nevylo důležité. Tu a tam zaslechnutá poznámka, připomínka, část mailu.
Stačí pár týdnů a po firmě kolují ničím nepodložené fámy dosahujících často až absurdních rozměrů, fámy, proti nimž se pohádky Bratří Grimmů najednou zdají jako červená knihovna. Ona past spočívá v tom, že informační embargo na chystané změny nepřináší informační vakuum, ale stává se luxusní líhní pro nejrůznější fámy, báchorky a klepy. A vyvracet tyto fámy je strašně těžké – máte proti sobě masu lidí, která tím, že se s ní nehrálo fér, začala být značně nedůvěřivá. A v podstatě i tehdy, když už plánovanou změnu zveřejníte v celé své kráse, můžete očekávat další a další konspirační teorie.
Důvěra se hodně špatně buduje a horně rychle ztrácí. Z tohoto pohledu je v podstatě nezbytné, aby součástí change managementu byla od prvních chvil profesionální interní PR kampaň, která zaměstnance velmi otevřeně provede vším, co se jich týká. Zaměstnanci jsou schopní vzít i tvrdé věci, když mají pocit, že se s nimi hraje fér. Zapomeňte na obavy z toho, že by se konkurence mohla dozvědět vaše inovační plány, že by mohlo uniknout vaše know-how, že byste mohli přijít o strategickou výhodu. Jsou horší věci. Odchody klíčových lidí, stávky ve výrobních halách, rušené kontrakty… a vše jen proto, že ve vzduchu létá slovo restrukturalizace, aniž by se někde dalo dostat k informacím, co přesně že to znamená…
Velká část rozhodnutí o spuštění změny je často blokována obavou, jak změnu přijmou zaměstnanci, jak se k ní postaví, zda se to neobrátí proti managementu. Zde zkušenost bohužel ukazuje, že ať už je změna sebelepší, ať ji naplánujete sebelépe, ať ji zabalíte do sebelepšího marketingového kabátku, vždy se stane následující:
Část firmy, přibližně třetina, začne jásat a deklarovat, že to je přesně to, po čem už roky volají. Tady máte v podstatě vyhráno. Druhá část, opět přibližně třetina, bude rezervovaná a vůči plánované změně bude přistupovat ve stylu „nějak bylo, nějak bude“. A poslední část, opět asi třetina, půjde do aktivního odporu. Budou nahlas nesouhlasit, hledat argumenty, proč to nejde, proč je to zbytečné, proč to nebude fungovat.
Právě poslední třetina je nejhlasitější a je nejvíce slyšet. To jsou lidé, kterým buď přibude práce, nebo začne být vidět, že nejsou tak kompetentní (pracovití, spolehliví, inovativní…), jak se dosud myslelo. Logika velí: pojďme se o ně postarat! Pojďme jim to vysvětlit, pomoci jim, aby těžkosti překonali, více se jim věnujme… A to je okamžik, kdy zavedení změny zabijeme. Přesvědčení této skupiny totiž nelze jednoduše změnit, a pokud, stojí nás to drobnější či větší ústupky. Ale hlavně – ve stylu rčení „čemu se věnuje pozornost, to se rozšíří“, tu máme skupinu, která si může beztrestně otevírat pusu, prochází jí to, vydupává si ústupky a spotřebovává drahocenný čas managementu. Co udělá dosud neutrální skupina? To jediné, co může – připojí se k remcalům. Najednou máme negativní postoj ve většině firmy a nadšenci, kteří nejsou podporování, kterým není věnován ani čas, ani energie, brzy seznají, že jít hlavou proti zdi není moudrý nápad. A se změnou se můžeme rozloučit.
Každá změna bude zákonitě generovat skupinu, která jde proti. Poučme se z praxe – nevěnujme jí pozornost. Věnujme drahocenný čas a energii nadšencům, skupině, která změnu chce, a dovolme neutrálům vidět výhody konstruktivního přístupu. Neutrálové se brzy připojí. A co s negativisty? Nic. Část pochopí, že svým odporem nic nezmohou, a zařadí se, přizpůsobí. Pro část to bude nepřijatelné a odejdou. Když se kácí les, létají třísky, a je to nezbytná zákonitost každé změny.
Pro systémové změny je zásadní, že pracují se změnou myšlení lidí v organizaci. Neboli, jinými slovy, pouhé zavedení či úprava stávajících technicko-organizačních aspektů nic nevyřeší (nebo jen drobnosti). Pouhá změna organizační struktury změnu nezajistí, pokud lidé, kterých se to týká, nepochopí, nepřijmou za vlastní a skutečně nezačnou naplňovat smysl této změny. Zavedením sebelepšího informačního systému si nepomůžeme, pokud takový systém bude vnímán jako zbytečný, administrativně zatěžující kontrolní nástroj. Systémy řízení kvality, procesů a projektů, agilní řízení, ISO… To vše jsou úžasné nástroje, o které nám ovšem v rámci change managementu jde až v poslední řadě.
V první řadě nám totiž jde o lidi. A co to znamená v praxi? V rámci změnových projektů se často setkáváme hned na začátku s redefinicí zodpovědností a kompetencí, neboli co od jaké pozice očekáváme. Chceme samostatné, mozek používající lidi, nebo stromečky, které beze slova vykonávají jen to, co se jim řekne? Má být management skutečným managementem s plnou zodpovědností za výsledky firmy, nebo jen skupina dobrých asistentek pro GŘ? Má manažer lidi řídit – dosahovat výsledků prostřednictvím svých podřízených, nebo to má být ten nejlepší specialista – ten, který dodává největší výkon? Máme specialisty, odborníky na výkonných pozicích ždímat jako citrón, nebo si právě oni zaslouží největší podporu? Jsem schopen špičkového specialistu zaplatit lépe než průměrného manažera? Chceme nastavit novou strukturu firmy, a budeme tlačit a tvarovat jednotlivé lidi, aby se vešli do jednotlivých políček, anebo chceme zacházet s lidmi jako s potenciálem, kterému budeme pružně uzpůsobovat pozice a vlastně i celou firmu? To vše (a mnohem více) jsou otázky, na které je potřeba mít už v počátečních fázích change managementu odpovědi.
Systémová změna mnohdy vyžaduje, aby odpovědi byly inovativní, ba až revoluční. Staré, léty ozkoušené a osvědčené modely začínají pomalu ale jistě selhávat, některé už visí na vlásku, jiné se rozpadly docela – právě proto je zde prostor pro změnu. Chtít však nové naplňovat starými způsoby je čiré bláznovství, však také jedna z prvních definic šílenství, kterou má lidstvo k dispozici, zní: Šílenec je ten, který dělá věci stále stejným způsobem, ale očekává jiné výsledky.
Z celé této velmi široké oblasti si dovolím vyzdvihnout jednu část firmy, která je pro úspěch změny extrémně důležitá a často se na ní při plánování změn zapomíná: střední management. Nejnevděčnější pozice v rámci firmy, na které dopadají seshora jakési vize, strategie a potřeby rychlých řešení nastalých průšvihů, a pod kterými je velká masa lidí, kteří do firmy chodí proto, aby si odnesli co nejvíce peněz a moc se u toho nenadřeli. Střední manager je tak mezi (minimálně) dvěma mlýnskými kameny a musí být schopen zvládat od všeho kousek – chvíli být stratég a pracovat v ročním horizontu nad plány a vizemi, aby si za pět minut navlékl montérky a šel přiložit ruku k dílu do výrobní haly. Musí být trochu dráb nestydící se rozdávat úkoly a vyžadovat jejich plnění, trochu mentor a zkušenější parťák se zásobou dobrých rad, trochu kouč, který své lidi nutí k tomu, aby si řešení vymysleli sami, takové, které jim bude sedět, a trochu terapeut s citlivou duší, který pomůže i s nepracovními věcmi.
Naprostá většina středních managerů se dostala na své pozice proto, že kdysi byla nejlepšími specialisty. Ti šikovnější se záhy naučili používat moc, direktivu a metodu cukru a biče. O nějakém mentorování, koučování nebo terapii však slyšel málokdo, a málokdo o to taky stojí. Počítejme v rámci change managementu s tím, že právě tahle skupina bude potřebovat obrovskou podporu, spotřebuje obrovské náklady na školení, tréning a supervizi, že právě v této skupině bude veliký „odpad“ – veliké procento lidí, kteří záhy začnou deklarovat, že být manažerem v pravém slova smyslu tohoto slova být vlastně ani nechtějí.
Vzít či nevzít pro systémovou změnu externího poradce, toť otázka. Racionálním důvodem pro tuto volbu může být úvaha, že poradce byl u změn v jiných firmách, takže ví, jak se to dělá, a může nám ukázat, jak to máme dělat my. A to bývá kámen úrazu – protože každá firma je jiná a funguje trochu jinak, může profesionální poradce přinést osvědčené principy, zásady, nikdy vám ale přesně neřekne, jak to udělat zrovna u vás – toto očekávání je liché.
Obrovskou výhodou externího poradce je, že není zatížen minulostí (takhle se to dělalo vždycky), není vázán osobními vazbami (ale Karel přece musí být ředitel obchodu!) a dokáže vidět a pojmenovávat firemní slepé skvrny – oblasti a témata, která je nutno řešit, aniž by si kdokoliv uvnitř firmy uvědomoval jejich existenci. Poradce může fungovat jako spoluautor změny, jako průvodce a podpora pro management, některé dílčí části může sám realizovat, nikdy na něj však nemůžete přenést plnou zodpovědnost za to, aby se změna skutečně udála – tato zodpovědnost zůstává jen a jen na managementu. Na druhou stranu, pokud se něco nepodaří, neúspěch se vždycky dá hodit právě na poradce – ten to unese a management může dál (jinak) pokračovat, s čistým štítem…
